El presidente de la Asociación Argentina de Logística Empresaria y gerente de Logística de Bayer para el Cono Sur cree que la visión cortoplacista argentina no ayuda demasiado.
Según un relato de la tradición judía, un angustiado feligrés acudió, en medio de una fuerte crisis, a pedir consejos al rey Salomón. El monarca, famoso por su sabiduría, le entregó un anillo con la sigla ETP (Esto También Pasará) y le dijo que lo mirara cuando estuviera en aprietos, pero también cuando se encontrara en la cima del bienestar.
Miles de años más tarde, la fuerte crisis financiera y económica que azota al mundo parece reflotar la vieja anécdota.
"En una de las tantas crisis que me tocó vivir, alguien más grande me dijo: Ya va a pasar. Me acuerdo que me dio mucha bronca y que le contesté que no estaba viendo lo que realmente ocurría pero, en realidad, es lo más sabio que escuché. Todo pasa. Lo que hay que hacer es prepararse para cuando la crisis pase", dice Mauro Sperperato.
El gerente de Logística y Distribución de Bayer para el Cono Sur, (que engloba a la Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay), dio su visión particular en La Nación sobre la situación actual.
Si bien insiste con la idea de que "se aprende tanto en los tiempos de crecimiento como en los de crisis", admite que el país no está preparado de la mejor manera para afrontar el sacudón mundial.
¿Qué tiene de particular esta crisis?
Creo que es la primera crisis global en serio. Cuando hay crisis en un país, uno dice: Bueno, no hay mercado interno, busco afuera para compensar, paso la crisis y después vuelvo. Esta vez, esa escapatoria no está tan fácil, todos están pensando lo mismo. Nos pone en un nivel de competitividad global muy importante y la verdad es que no nos hemos preparado para eso. No tenemos las mejores condiciones de competitividad.
¿Se refiere al país?
Si.
¿Dónde estuvo la falla? ¿Quiénes son los responsables?
Los líderes tanto del sector público como privado. No se ha logrado tener una visión de largo plazo, un acuerdo, generar condiciones como para enfrentar una crisis. Tenemos una visión muy cortoplacista y eso claramente no sirve. De todos modos, siempre soy optimista en el sentido de que si uno mira la historia personal y pone en una columna todos los años que vivió en crisis y los que no, claramente sabemos vivir más en crisis que fuera de ella.
¿Puede la Argentina transformar esta crisis en una oportunidad?
Siempre hay muchas más oportunidades de las que sabemos ver. El tema es que para poder aprovechar una oportunidad hay que estar preparado.
¿Se puede traducir eso en ejemplos concretos? ¿Cómo se preparan en Bayer?
En el caso logístico, por ejemplo, una ventaja importante es que la crisis te encuentre lo más ordenado posible en el manejo de inventarios, en la flexibilidad para generar nuevos productos, para leer la nueva demanda, los cambios de mercado y poder adaptarse rápidamente a eso. Es como ocurre en las empresas de consumo masivo, cuando dejan las primeras marcas y las reemplazan por segundas marcas. Ese tipo de reacción veloz que responde a las nuevas necesidades del mercado hace que uno tome ventajas sobre el resto. Pero para eso primero hay que saber leer la realidad. Si uno piensa que todo sigue igual que en los últimos cinco años que fueron de crecimiento continuo, evidentemente se pegará un golpe más grande que el que empieza a leer que es otra la música que se está tocando y hay que bailar a otro ritmo.
Sperperato prefiere no hablar de números, pero dice que el peso de la logística en una empresa es muy importante, y se anima a arriesgar una fecha para señalar el momento en el que comienza a gestarse ese protagonismo: los 90.
"Si bien es cierto que la relevancia de la logística creció a diferentes velocidades dependiendo de la importancia de la distribución para cada rubro, hubo un auge claro en los 90´. Hasta entonces se había trabajado en otras áreas como la productividad de las plantas y marketing. Lo que se logró fue equilibrar la calidad de los productos. Hoy, los productos de marcas líderes son comparables en calidad y precio porque los costos asociados son similares. La gran diferencia se da por la presencia, eso es lo que hace que la logística ocupe el lugar de privilegio que tiene", explica.
¿Qué peso tiene la logística en Bayer?
Nuestros dos grandes negocios son salud y agroquímicos. Si alguien pide una aspirina en cualquier lugar del país, la encuentra, con la cual estamos frente a una distribución atomizada y diferencial. El negocio de agroquímicos es muy especial. Son productos de alto valor de los que nadie hace stock , que se pueden aplicar o no, con lo cual la agilidad de entrega y el sentido de urgencia que hay que tener para atender al productor agropecuario hace que la logística sea un socio estratégico para el área comercial.
¿Cómo los afectó la crisis del campo?
Fue un año muy difícil. Todo este tipo de dificultades lo que hace es, desde el punto de vista logístico, concentrar los picos. Cuando hay un parate, como fueron los reclamos del campo, los problemas por el humo o por razones sindicales, se reducen los días para poder hacer las entregas y se concentran volúmenes que generan picos que son difíciles de afrontar y ponen a prueba cualquier equipo de logística. Este año nos han puesto a prueba.
Como final, Sperperato elige un mensaje optimista: "Todo momento te da la oportunidad de aprender algo. Se aprende en las buenas, pero también en las crisis. Hay que aprovechar cada instante, no paralizarse, no pensar lo peor pero tampoco ser un iluso. Para una empresa comprometida y flexible no hay tormenta que no se pueda superar". |
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