Cómo reducir los costos ocultos: ARLOG presentó las experiencias de una empresa de consumo masivo, una cadena de retail y un operador logístico

Dos miradas sobre el Supply Chain Management

Logística: el problema de crecer

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Con una concurrencia récord que superó holgadamente las 200 personas reunidas en el Sheraton Hotel de la ciudad de Buenos Aires, el último desayuno de actualización y capacitación de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) sobre “Las claves de la eficiencia operativa y el servicio a los clientes. Cómo identificar los costos ocultos y generar acciones de mejora” contó con las disertaciones de Casimiro Polledo, gerente de Logística de Whirlpool; Alejando Rodríguez, gerente de Logística de Disco, y Francisco Álvarez, gerente general de Celsur Logística.

El desayuno fue presentado por José Luis Losada, miembro de la comisión directiva de ARLOG, quien aprovechó la concurrencia cercana a las 210 personas para anunciar la fecha del próximo Encuentro de Logística de ARLOG, que se llevará a cabo en el Sheraton Hotel de Pilar el 11 de setiembre próximo. Hecho el anuncio, dio paso a los disertantes, luego de explicar que la jornada sobre las oportunidades de mejora tanto en materia de servicio al cliente como de reducción de ineficiencias “atiende a las sugerencias realizadas por los asistentes a anteriores desayunos”.
De inmediato, tomó la palabra Casimiro Polledo, quien presentó una “metodología para trabajar en forma sistemática, buscando cómo hacer el proceso más eficiente”. Utilizando el ejemplo de un producto importado que es necesario llevar hasta el retail, se refirió a un complejo conjunto de informaciones -desde el alcance del proceso hasta el nivel de servicio requerido por los clientes, pasando por los objetivos, los tiempos, los recursos y los indicadores para cada etapa- que es preciso tener en cuenta a la hora de eliminar las ineficiencias.
Los aspectos centrales que destacó el gerente de Whirlpool fueron la comunicación entre todos los actores de la cadena de abastecimiento y una mirada integradora del negocio. “Todos tienen que conocer qué hace el otro, quiénes son los clientes internos, cómo debemos comunicarnos y cómo se van a evaluar los resultados”, indicó. Y agregó: “El foco tiene que estar en el proceso general, desde la programación de la producción hasta la entrega del producto terminado, y no en actividades individuales. Hay que analizar metas y objetivos comunes, buscar una base de datos actualizada, compartir las reglas de juego, detallar los costos y gastos en cada etapa para analizar los desvíos y establecer indicadores”.
Luego fue el turno de Alejandro Rodríguez, quien precisó que “los costos ocultos no son tantos como parecen, sino que sabemos que están y tenemos que reducirlos trabajando con las distintas áreas de la compañía y los proveedores. Cuando planificamos, la idea es que nuestra demanda sea similar a nuestra posibilidad de recursos, pero el retail tiene una dinámica muy fuerte y no siempre las cosas salen como uno quiere. Lo importante es identificar los desvíos y minimizarlos”.
A continuación, el gerente de Disco se explayó sobre los costos ocultos y las acciones para reducirlos desde su experiencia. Entre los costos ocultos internos mencionó el mantenimiento de la base de datos, la actualización del lay out de los centros de distribución, la falta de recursos físicos y humanos, los picos de demanda y el trabajo en compartimientos estancos. Y recomendó, respectivamente, “establecer una comunicación fluida con los proveedores”; una adecuada “planificación comercial”; “una fuerte inversión de capital en logística” sustentada en el crecimiento de la actividad; la “capacitación interna del personal”; la “planificación de ofertas”, y el “trabajo en equipo para evitar los extracostos”.
Entre los costos ocultos externos, Rodríguez, subrayó los rechazos y devoluciones a los proveedores, la baja en el nivel de eficiencia de la entrega, problemas en la lectura de códigos de barras y en el packaging, entre los más importantes. E indicó, también, que para evitarlos, trabajan en “la actualización de los catálogos electrónicos y las normas de entrega”, y en “generar acuerdos y grupos de trabajo con los proveedores para buscar ahorros tanto para el retail” como para ellos mismos.
Francisco Álvarez fue el encargado de cerrar la charla con definiciones muy claras. “La logística está al servicio del negocio. No podemos ser tan presuntuosos de querer modificar la práctica comercial. Tenemos que brindar servicio y ser proactivos, pero también ser reconocidos y retribuidos” por eso, afirmó. Al respecto, añadió que “siendo la logística una actividad estratégica”, sin embargo es en “la táctica, es decir en cómo hacemos las cosas, donde podemos marcar una diferencia y, también, donde adolecemos de mayores problemas”.
Luego, se refirió a ejemplos de acciones de mejora sobre los principales problemas que generan ineficiencias, tomados, según indicó, de su propia experiencia de 15 años en la actividad en distintos operadores logísticos. Así, en referencia a la asociatividad, mencionó la articulación de una red de distribución nacional con costos competitivos, basado en “compartir planes de desarrollo y sinergizar objetivos”. Con relación a la falta de inversión, mencionó el caso de la eliminación de depósitos satélites, por medio de la ampliación del “horizonte de relación entre el operador logístico y el cliente e invertir”.
Como ejemplo de la visión integral necesaria para el proceso, mencionó un caso en que se logró bajar los costos de la cadena comercial mediante “el incremento en la frecuencia de la distribución directa”. Con relación a la comunicación, otro ítem que de no ser efectivo provoca costos, explicó cómo se aseguró la confiabilidad de dicha comunicación para evitar penalizaciones económicas luego de “establecer protocolos para todos los actores de la cadena”. El gerente general de Celsur Logística también citó ejemplos relacionados con la necesidad de una medición adecuada y los problemas con la tecnología y los sistemas. Y cerró su presentación refiriéndose a la posibilidad de establecer una retribución alineada a la eficiencia. “Cuando el costo tiene una dimensión real se tiende a trabajar para eliminarlo en vez de soportarlo porque es barato”, concluyó.

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Para Sebastián García Dastugue, profesor de la Universidad de San Andrés e investigador asociado de The Global Supply Chain Forum del Fisher College of Business perteneciente a la Ohio State University de los Estados Unidos, el “Supply Chain Management es bastante distinto a la logística”.
“La cadena de abastecimiento somos nosotros, nuestras empresas proveedoras y clientes. Si las áreas funcionales necesarias para manejar una empresa son Marketing, Ventas, Finanzas, Recursos humanos, Operaciones, Costos, Sistemas, I+D, etcétera, el management de una red de empresas, que es el Supply Chain Management, también necesita, por lo menos, de la participación de todas esas áreas funcionales”, afirmó en un reciente encuentro organizado por la Round Table local del Council of Supply Chain Management Professionals.
“La denominación cadena de abastecimiento no es muy adecuada porque cuando se utiliza el término ‘cadena’ se genera la impresión que al tirar de ambos extremos todos los eslabones quedan alineados, cuando en el mundo real la situación es bien diferente. En realidad, más bien se asemeja a una red. Algunos consideran que se vería como un árbol desenterrado de cuajo donde las raíces son los proveedores, el tronco es la propia empresa y las ramas representan los clientes. Y así como en un árbol hay algunas ramas y raíces más gruesas que otras, también existen relaciones con clientes y proveedores de mayor importancia”, agregó.
“En el proceso de identificar cuáles son las ramas y las raíces más importantes, las decisiones requerirán, necesariamente, consideraciones que exceden al área Logística, a pesar de ser ésta un aspecto central. The Global Supply Chain Forum, integrado por 16 grandes empresas con el propósito de facilitar la investigación académica, advirtió que cuanto más estrecha es una relación de negocios, mayor contacto entre las múltiples áreas funcionales tiene que haber, y además, se requerirá un mayor contacto a nivel jerárquico”, continuó.
“Entonces, lo que se hizo fue basarse en varios modelos que estaban desarrollando compañías como Lucent, Johnson & Johnson, Texas Instruments y McDonalds, entre otras, y aunándolos a la visión de 3M, se desarrolló un esquema que muestra la perspectiva de un fabricante, graficando en su interior todas las áreas funcionales de la empresa, enlazadas con un nivel de cliente con sus respectivos silos funcionales, representando algo similar en el nivel de proveedores. Los procesos de customer relationship management ysupplier relationship management son los más importantes porque establecen los eslabones de la cadena de abastecimiento y dónde se decide la mayor o menor importancia de proveedores y clientes, por medio de su contribución para el éxito y la rentabilidad del negocio”, siguió el experto.
“Todas las áreas funcionales tienen algo para aportar y pueden hacer mejor su trabajo cuando participan en equipos multifuncionales. Las áreas funcionales son muy importantes y necesarias porque allí residen las capacidades de las empresas. La clave es identificar qué cosas decidir o coordinar a nivel multifuncional”, completó.
A continuación, Alejandro D’Urso, director de Operaciones en ICI Paints Argentina y profesor del ITBA, tomó la palabra para afirmar que “no hay duda de que la misión de la logística es hacer sustentable el negocio. Si no hay negocio, no hay operación logística”.
“Aquí -continuó- comenzamos a enfrentar ciertos paradigmas: en apariencia lo comercial es una cosa y lo logístico otra. Pero el negocio es uno y después habrá una cantidad de funciones que estarán absolutamente sincronizadas y preparadas para cumplir con la misión. Al hablar de logística se plantea el tema de la cadena de abastecimiento, un concepto más integrador que incluye aspectos que trascienden los límites de la empresa, con lo cual apuntan a una misión de la logística que es hacer rentable la empresa.”
“El objetivo es mejorar la performance; ese concepto es vital. Y puede haber personas que se posicionen, por ejemplo, en los factores precio, tarifas o servicios, como si allí pudieran encontrarse mejoras. Nada más lejano a la realidad. La cuestión es trabajar contando con la visión objetiva, explícita, que trae beneficios concretos, y que por medio de todas las actividades y funciones que se desarrollan en la cadena de abastecimiento se apliquen acciones para mejorar el retorno”, señaló el especialista.
“La performance depende de la calidad del trabajo. Pero este resultado no es posible alcanzarlo sin información. Por lo tanto, en nuestras compañías podemos llegar a saber cómo estamos situados respecto de las mejores prácticas internacionales para cada una de las actividades del sector. Esto resulta fundamental porque, de lo contrario, no sabría cómo posicionarme para arrancar en estrategias orientadas a mejoras en el seno de la empresa”, indicó D’Urso.
Por último, se refirió a “la agilidad de la cadena, planteándose aquí si se habrá de trabajar con una cadena magra o ‘lean’, o si en su defecto se trabajará con una cadena ágil o ‘pull’. La cultura occidental se caracteriza por su condición ‘lean’, lo cual se traducía en productividad y productividad, o sea maximizar la producción, las órdenes de compras, los volúmenes de venta, los recursos de transporte, etcétera. Los japoneses, por el contrario, impusieron una cultura del ahorro del recurso, de instauración de un criterio ‘pull’ para atender la demanda. Fue así que llegaron a conceptos como el Justo a Tiempo que contribuyeron a entender que no siempre la productividad es sinónimo de resultados y no siempre tener escala significa una optimización de los recursos. Por el contrario, se comprobó que incorporando servicios que generen valor se obtienen buenos resultados con mucho menos capital”.
“La comprensión del tiempo es clave. En la filosofía Justo a Tiempo se ve muy bien que no generan valor agregado. Una actividad genera valor cuando crea un beneficio por el cual el cliente está dispuesto a pagar. El problema está en identificarlos”, completó.

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El crecimiento del consumo interno y el comercio exterior impondrán una fuerte presión para la actividad logística local. Y sin un significativo aumento de las inversiones en esta área, los productos que deben ser distribuidos dentro del país, no podrían ser almacenados ni transportados. En tanto, las exportaciones corren el riesgo de no llegar siquiera a buen puerto.
La conclusión es producto de un trabajo realizado por FIEL y presentado por Juan Luis Bour, economista de la entidad, y por el especialista logístico Jorge Jares, gerente general de Dialog S.A. La crisis por saturación de la infraestructura y las estructuras del sector logístico tiene cifras: el aumento del flujo de bienes al mercado total será para el bienio de 41 millones de toneladas más que en 2006. Para mover esta carga adicional se necesitarían 1.937.500 viajes de larga distancia de camiones más que el año pasado y para almacenarlas harían falta 1.700.000 m2 más de depósitos adecuados. Pero el problema, dicen los especialistas, es mucho mayor y abarca desde las precarias condiciones y altos costos del puerto así como las dificultades en las vías terrestres y fluviales para llegar al mismo; el aumento de accidentes originados por camiones, en general con exceso de viajes y sobrecarga debido a la escasez y obsolescencia de la flota y la falta de mano de obra capacitada. Bour estimó que el crecimiento del PBI "se mantendrá para 2007 entre un 7,5 y un 7,8% y se espera que para 2008 será del 6,5%". Consideró que "el modelo económico de recuperación (2003 a 2007), se transforma en un modelo de expansión a partir del 2008", aunque advirtió que esto originaría un costo inflacionario. Dijo que existe un contexto externo y local favorable, por el crecimiento de la economía mundial. Y aseguró que "la región vuela", lo que favorece la suba de las exportaciones industriales locales, ya que el 70% o 75% de las mismas van a la región.

Ruedas trabadas
Jares, a su turno, aseguró que "en el sector logístico el escenario es más benigno por el crecimiento de las exportaciones, que en un buen contexto de comercio exterior serán de un 6,6% en 2007 y 8,9% para el 2008" en tanto las importaciones aumentarían un 16,7% y un 15,2% para el mismo período, respectivamente. "El escenario de inversiones es estable pero no suficiente para un desarrollo sustentable", señaló el especialista al mostrar que mientras el coeficiente de tasa de inversión sobre el PBI previsto es de 22,9% y 24,8% para el bienio, y las inversiones en Maquinaria, Herramientas y Transporte será del 8,9 y 9,5%. El análisis de la corriente de bienes al mercado muestra un panorama preocupante para su adecuada distribución porque "los bienes de consumo tensionan los circuitos de distribución" ya que exigen una reacción mucho más rápida para su distribución y estos aumentarán un 21 y 25% para el presente año y el próximo". La producción nacional a transportar crecerá en un promedio de 15 millones de toneladas al año. Mientras la tasa de variación anual para las ventas de producción nacional será del 7,4% y 5,7%; el crecimiento de las ventas internas será de un 9,4% y 7,9%. "El crecimiento del movimiento portuario por importaciones será de 10 millones de toneladas entre 2006 y 2008 generando una presión logística muy importante, habrá que estar muy atentos porque esto significa un 20% de aumento" para el período. Estos 10 millones de toneladas sumados a los casi 31 millones de aumento en la producción nacional indican que entre 2007 y 2008 deberán transportarse 41 millones de toneladas más que en 2006, así, la renovación y ampliación de flota es prioridad. En cuanto a los depósitos, su escasez eleva los costos, el metro cuadrado ya se cotiza a 5,5 dólares y el año próximo rondarían los 7 u 8 dólares.

Fuente: Suplemento Económico de Clarín del 3 de junio del 2007; autor: Anahí Abeledo.

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Corredores interoceánicos suramericanos
De Alberto Ruibal Handabaka

El libro “Corredores interoceánicos suramericanos. Criterios logísticos de selección” es un estudio sobre las posibles alternativas de corredores interoceánicos que atravesarán América del Sur. En él se analizan ventajas y desventajas comparativas de las diversas opciones, ofreciendo a los operadores económicos y comerciales criterios logísticos de selección.
El autor señala que los corredores interoceánicos constituyen un importante instrumento para expandir y consolidar la integración física intrarregional de cada país y de toda América del Sur, que contribuyen con un importante aporte al desarrollo socio-económico y geo-estratégico integral del subcontinente.
La obra es producto de un estudio analítico documental, sustentado por entrevistas al empresariado de usuarios y proveedores de servicios logísticos y autoridades del comercio y el transporte; así como visitas in situ, realizadas a todos los países de Suramérica. Importante fuente informativa han constituido las consultas a entidades asociativas empresariales y organismos internacionales sudamericanos y mundiales.
El libro ha sido precedido por dos publicaciones del autor sobre el tema que se convierten en la etapa preliminar de la obra. La primera, enfocada a la realidad de Bolivia (marzo del 2005) y la segunda, a la realidad del Perú (julio del 2005). Ambas vienen a ser el avance de la exhaustiva investigación llevada a cabo por Ruibal, quien es un connotado profesional con una vasta trayectoria internacional como investigador, profesor de posgrado y especialista en logística comercial global.
Esta obra, por su carácter inédito, se convierte en una herramienta estratégica para optimizar las decisiones de Estado y del empresariado en el planteamiento, desarrollo y gestión futura de los corredores interoceánicos. Paralelamente, llena un vacío conceptual en el tema y es una fuente de consulta para entidades de capacitación y formación especializada, así como para estudiosos en la materia.
El libro muestra la sinergia de esfuerzos entre los sectores público y privado y se refleja en el rol promotor y facilitador del Estado, mediante el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo del Perú, al apoyar la iniciativa del autor para publicar los resultados de la investigación realizada.

Agradecimiento a Alberto Ruibal Handabaka y a Mario López Chávarri, ministro de la Embajada de Perú.

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Foro Logística para el mundo global
23 de octubre, Hotel Holiday Inn, Córdoba, ArgentinaCon el apoyo de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG), Webpicking.com organiza el Foto “Logística para el mundo global. Logrando la eficiencia de abastecimiento y distribución en el comercio nacional e internacional”, que se llevará a cabo el 23 de octubre próximo en la capital cordobesa.
Se trata de una jornada de conferencias ofrecidas por los referentes más importantes de la actividad, tanto académicos, como empresarios y del Estado, con generosos breaks para intercambiar ideas y contactos, y un público estrictamente seleccionado para que todos saquen provecho de la actividad, según explican los organizadores.
Informes e inscripción: www.forologistica.com

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Jefe de Operaciones

Un importante centro logístico ubicado en la zona sur del conurbano bonaerense se encuentra en la búsqueda de una persona de entre 30 y 55 años de edad. El postulante debe tener experiencia comprobada en la planificación, implementación y control de gestión de stock, inventario, recepción, picking y expedición, entre otros.
Enviar CV a dgx@fullzero.com.ar, sin omitir remuneración pretendida.

Jefe de Depósito

Una empresa con sede en el partido de Berazategui, en el sur del conurbano bonaerense, busca un jefe de Depósito con experiencia en recepción, almacenaje, picking, expedición y distribución de mercadería, control de stock e inventarios, y contratación de fleteros.
Enviar CV a dgx@fullzero.com.ar, sin omitir remuneración pretendida.

Asistente de Ingeniera de Empaque

Unilever, para su planta de Tortuguitas, busca una asistente de Ingeniería de Empaque con dos años de experiencia con relación al packaging (conocimientos técnicos). Debe tener muy buenos conocimientos de computación e inglés. Trabajará a escala regional. Será responsable del desarrollo de los empaques de los productos para el hogar, basados en los consumidores, clientes y requisitos del mercado. A su vez, tendrá que dar soporte a todos los procesos de diseño de empaque. Tendrá interacción también con los equipos de Marketing y de Formulación de Desarrollo.
Enviar CV con referencia “Packaging” a laura.massolo@unilever.com.

Jefe de Expedición y Logística

Una empresa productora de alimentos congelados de la ciudad de Rosario busca un profesional para ocupar el puesto de Jefe de Expedición y Logística, que reportará directamente al Director de Operaciones de la firma. La búsqueda se orienta hacia un técnico graduado o una persona con estudios universitarios afines, de entre 28 y 35 años de edad. Se requiere a alguien que acredite experiencia laboral en posición similar de 5 años, proactivo, con inquietudes por aprender y desarrollar una carrera de largo plazo, con conocimientos en logística, ruteo, programación de distribución, manejo de software de gestión de logística y con experiencia en trato con clientes y transportistas, buen manejo de sistemas informáticos y Office. Sus tareas principales serán coordinar y planificar la logística entre la fabrica y los diferentes centros de distribución ubicados en Buenos Aires y Rosario, así como la planificación de la entrega a los clientes.
Enviar cv sin omitir remuneración pretendida con referencia “Jefe de expedición y logística” a: jose.robledo@gmail.com

Analista Junior de Logística

Una importante autopartista incorporará un ingeniero para desarrollarse en el sector Aprovisionamiento del área de Logística. Deberá contar con una experiencia mínima de un año en el área (preferentemente en industrias) y una edad máxima de 32 años. Actuará como coordinador de flujo logístico. Su principal responsabilidad será la gestión entre el cliente y la planta productiva respecto del abastecimiento del producto terminado. Además, tendrá a cargo el control y seguimiento del transporte. Se trata de una excelente oportunidad profesional, con concretas posibilidades de desarrollo de carrera y dentro de un contexto en constante crecimiento.
Enviar antecedentes sin omitir remuneración pretendida y referencia “A Log” a: cv@cantoliconsultora.com.ar

(*) ARLOG nada tiene que ver con las ofertas laborales aquí presentadas, simplemente, reproduce para sus asociados diferentes avisos ya publicados a los efectos de colaborar con su inserción laboral. Para ello, no paga ni cobra ningún tipo de valor.

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• Situación de los Recursos Humanos en el Sector Logístico - Gustavo Figuerola Gerente General de Exologistica S.A.-Vocal de CEDOL Descargar / 1 MB
• Paritarias- Peajes-Renovación de flotas. Lucio Zemborain (Fadeeac). Desayuno 25-4 Descargar / 213 KB
• Paritarias-Peajes-Renovación de flotas. Gustavo Echenique (Andreani). Desayuno 25-4 Descargar / 119 KB
• Paritarias- Peajes- Renovación de flotas. Luis Morales (Fadeeac) Descargar / 213 KB
• EPC-RFID "Cómo evolucionó". Por Silvia Sposaro, gerente comercial de ARGENPOOL. Descargar / 1,4 MB
• Proyecto RFID Minicuotas Ribeiro. Marzo 2007. Descargar / 1,7 MB
• Puesta en marcha de un proyecto de RFID. Marzo 2007. Descargar / 490 KB
• Presentación Biodiesel. Secretaría de Ciencia y Tecnología de Nación. Diciembre 2006. Descargar / 269 KB
• Biodiesel. José Martínez Justo. Diciembre 2006 Descargar / 1,3 MB
• Secretaría de Agricultura (SAGPyA) Andrés Leone. Diciembre 2006. Descargar / 503 KB
• "Infraestructura y Multimodalismo: Claves para el crecimiento logístico integrado" por Lic. Ignacio Bruera. Descargar / 272 KB
• La Logística como herramienta clave. Presentación de Carlos Musante en ALOG (Chile) el 18 de octubre de 2006. Descargar / 600 KB
• "Mercado Central de Buenos Aires. Los mercados de abasto y la integración de plataformas logísticas" por Ricardo Angelucci, director de la Corporación Mercado Central. Descargar / 2,4 MB
• Presentación Plataforma Logística Mercado Central (SAF) Ignacio Rey Iraola (Director de SAF). Octubre 2006. Descargar / 1,3 MB
• XV Encuentro Nacional de Logística 2006: Clave 2: Infraestrutura e inversiones - Arnaldo Bocco, Jorge Tesler, Roberto Schulzen Descargar / 1,3 MB
• XV Encuentro Nacional de Logística 2006: ¿Adónde va la Argentina? Situación y perspectivas de la economía con especial referencia a los desafíos para la logística - Juan J. Llach (IAE-Universidad Austral y Estudio Economía & Sociedad) Descargar / 1,6 MB
• INTELIGENCIA FISCAL Nuevas Herramientas Código de Operación de Traslado (Agosto de 2006) - Subsecretaría de Ingresos Públicos Ministerio de Economía Provincia de Buenos Aires Descargar / 400 KB
• Voluntariado Corporativo en Banco Galicia 22 de junio 2006 - Por Constanza Gorleri. Descargar / 1 MB
• Análisis Tercerización en Retail. Caso Falabella. Autor: Felipe Torres. Descargar / 96 KB
• Outsourcing Logístico, cómo definir la estrategia más adecuada. Autor: Carlos Musante Descargar / 948 KB
• Outsourcing Logístico ¿Por qué tercerizar? ¿Por qué no? Autor: Fernando Balzarini Descargar / 262 KB

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La Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) le da la bienvenida a:

• Sergio Cafaro. Gerente de Transportar.
• Daniel Cano. Jefe Administrativo de Tasa Logística.
• Federico Cavagnaro. Jefe de Logística de GAX.
• Johana Saraleguy. De Distribuidora de Entretenimientos.

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