1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS
3. CLASES DE INDICADORES DE GESTION
4. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN
INTRODUCCION
Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.
Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.
1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOSTodo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional
- Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
- Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales
- Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.
- Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
- Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
- Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
- Identificar el proceso logístico a medir
- Conceptualizar cada paso del proceso
- Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
- Recolectar información inherente al proceso
- Cuantificar y medir las variables
- Establecer el indicador a controlar
- Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
- Seguir y retroalimentar las mediciones periodicamente
- Mejorar continuamente el indicador
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4. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES LOGÍSTICOS MÁS UTILIZADOS
| 1- ABASTECIMIENTO | ||||||
INDICADOR |
DESCRIPCIÓN |
FÓRMULA |
IMPACTO (COMENTARIO) |
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Calidad de los Pedidos Generados |
Número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de información adicional. |
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Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros. |
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Entregas perfectamente recibidas |
Número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor |
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Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc. |
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Nivel de cumplimiento de Proveedores |
Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedores en la bodega de producto terminado |
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Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes | |||
| 2. INVENTARIOS | ||||||
INDICADOR |
DESCRIPCIÓN |
FÓRMULA |
IMPACTO (COMENTARIO) |
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Índice de Rotación de Mercancías |
Proporción entre las ventas y las existencias promedio. Indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas. |
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Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor. |
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Índice de duración de Mercancías |
Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene. |
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Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia. |
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| Exactitud del Inventario | Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lógico valorizado cuando se realiza el inventario físico |
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Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución. Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades almacenadas |
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| 3. ALMACENAMIENTO | ||||||
INDICADOR |
DESCRIPCIÓN |
FÓRMULA |
IMPACTO (COMENTARIO) |
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| Costo de Almacenamiento por Unidad | Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un período determinado |
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Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente. |
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Costo por Unidad Despachada |
Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribución. |
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Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribución. |
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Nivel de Cumplimiento Del Despacho |
Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado. |
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Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega. |
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| Costo por Metro Cuadrado | Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega |
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Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares. |
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| 4.TRANSPORTE | ||||||
| INDICADOR | DESCRIPCIÓN | FÓRMULA | IMPACTO (COMENTARIO) | |||
Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto) |
Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio. |
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Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo. |
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Nivel de Utilización de los Camiones |
Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso |
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Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado |
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| 5. SERVICIO AL CLIENTE | ||||||
INDICADOR |
DESCRIPCIÓN |
FÓRMULA |
IMPACTO (COMENTARIO) |
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Nivel de cumplimiento entregas a clientes |
Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes |
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Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera. |
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Calidad de la Facturación |
Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos. |
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Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas. |
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Causales de Notas Crédito |
Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas |
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Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma. |
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Pendientes por Facturar |
Consiste en calcular el número de pedidos no facturados dentro del total de facturas |
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Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa |
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| 6 . FINANCIEROS | ||||||
INDICADOR |
DESCRIPCIÓN |
FÓRMULA |
IMPACTO (COMENTARIO) |
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| Costos Logísticos | Está pensado para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de contribución en la rentabilidad de la misma. |
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Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés. |
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Márgenes de Contribución |
Consiste en calcular el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos |
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Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa.
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Ventas Perdidas |
Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa |
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Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa |
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Costo por cada 100 pesos despachados |
De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operación. |
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Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a la ventas de la empresa. |
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Ingeniero Industrial Facultad de Minas, Universidad Nacional de Medellín, Certificado en logística y distribución. Instituto Colombiano de Automatización, Comercial (I.A.C) y el "Logistics Institute of London" de Inglaterra, Especialización en Mercadeo Internacional. Universidad Eafit., Coordinador académico de los Diplomados de la Escuela de Ingeniería de Antioquia, Catedrático en Logística de los Postgrados de las Universidades Jorge Tadeo Lozano de Bogotá y Universidad del Norte, Profesor de la Maestría en Negocios Internacionales de la Universidad Jorge Tadeo Lozano y actual instructor de logística del Latin American Logistics Center de Atlanta, EE.UU.
Editor de publicaciones en logística. Instrutor del Cupply Chain Council de Colombia.
Ex-Coordinador de proyectos en Centros de Distribución del Plan Estratégico de Logística en Cadenalco, asesorado por la "Distribution Management Associates", New Jersey. EE.UU, Ex-Jefe Proyecto Distribución Repuestos Ford Motors. Almaviva S.A , Ex-Gerente Regional de Distriexpress Medellín, Operador Logístico, Ex-Gerente Nacional de Distribución y Logística, Saferbo Transempaques. Actual Director General de la firma en ingeniería y Consultoría en Logística Empresarial "High Logistics".