La experiencia de tercerización de la distribución, implementada entre YPF Gas y Andreani en la Argentina, ofrece resultados satisfactorios y alentadores, y demuestra las bondades de esta fórmula cuando la propuesta se apoya en el beneficio mutuo.

La experiencia conjunta de YPF Gas S.A. y Andreani se ha llevado adelante desde hace aproximadamente un año, y segun la afirmacion de las partes lo importante ha sido, fundamentalmente, el proceso aprender uno del otro.

El negocio basico de YPF Gas es la venta de gas licuado en diversas formas de presentacion, desde pequeños envases como las conocidas garrafas de uso domiciliario, hasta envases de mayor volumen, para uso industrial o comercial. El valor es el gas y en esa actividad se ha especializado la compañia.

La empresa cuenta con 22 plantas distribuidoras por todo el territorio nacional, de las que salen los productos destinados a los diferentes usuarios. la distribucion del gas que se entrega a los usuarios se hace en camiones. Los camiones se asemejan a un surtidor movil que llega hasta el domicilio del cliente y lo abastece de gas.

Una de las caracteristicas en las cuales se basa el negocio consiste en llevar y ensamblar los tanques, accesorios y otros elementos en la casa del cliente; arribados a ese punto, sera necesario hacer una instalacion industrial o una instalacion hogareña de menor envergadura, que consistira en este caso en la colocacion de un artefacto a gas, como un termotanque, una cocina, un calefon o un grupo electrogeno.

UNIDADES DE NEGOCIO

Las unidades que constituyen el negocio de YPF Gas son las siguientes:

• Granel (Tanques y Accesorios para gas licuado)
• Artefactos a gas.
• Equipos y tanques GNC. Los equipos y tanques de GNC que cuentan con piezas como reguladores y repuestos.
• Insumos de produccion, mantenimiento y envasado de GLP. En el fraccionamiento en garrafas, se requieren pequeños insumos como tapones de plastico, calcomanias, pinturas, etc.
• Elementos de publicidad que se distribuyen a lo largo del pais o en eventos.

Para la distribucion de todos estos elementos, se consideraron dos diferentes alternativas: una era con fuerza propia y otra a trves de la tercerizacion.

EVOLUCION DEL NEGOCIO

Cuando YPF adquiere a la empresa Agip, esta poseia un sistema logistico de abastecimiento y distribucion propio, que requeria una importante planta de personal y una gran flota de transporte, o sea una estructura de envergadura para el control de la gestion, ademas del mantenimiento de una cantidad de insumos y elementos para la produccion. En el momento de la adquisicion de Agip, acaecida hacia fines de 1993, la compañia se propuso definir donde estaba el valor para agregarle a los productos. Y a causa de esa busqueda surgio que el valor real no estaba ni en los insumos ni en los depositos ni en la distribucion, sino en el servicio al cliente usuario de gas.

Como ha expresado Luis Angel Gadea, Gerente Tecnico de YPF Gas, "Desde 1994, momento en que fueron realizados estos planteos, hasta la fecha, segunda mitad de 1999, mucho se ha escrito y avanzado en la implementacion del "outsourcing", pero en aquel momento no era un concepto tan comun y era preciso tratar el tema con gran cuidado".

La primera definicion necesaria para acometer una tercerizacion fue, precisamente, determinar que es lo que se quiere tercerizar, partiendo de considerar donde no se agrega valor, y desde ese punto de partida comenzar el analisis de los recursos disponibles para llevar adelante la tercerizcion. El paso siguiente es buscar el operador que este en condiciones de satisfacer los requerimientos.

TEMAS A TENER EN CUENTA PARA LA SELECCION DEL OPERADOR

• Trayectoria comercial: que nos demuestre que ha hecho y como lo hizo. Que posea capacidad para enseñarnos acerca de como hacerlo, y que tambien se comprometa a prender acerca de nuestra actividad.
• Sus Localizaciones. Donde opera. Que sea un operador que disponga de infraestructura para atender las 22 localizaciones desde donde la empresa comercializa sus productos.
• Servicio conjunto. Aprovechar la oportunidad para busacar un operador que ofrezca, al mismo tiempo, distribucion mas correo (para la entrega de facturacion, despacho del material publicitario, etc.).
• Tipo de organizacion interna. Que resulte compatible con la de la empresa cliente. Que exista afinidad en el pensamiento y en la aplicacion de criterios. Debe ser un operador con el cual se pueda establecer una asociacion de largo plazo.
• Atencion al cliente. El operador debe tener el mismo objetivo que la empresa: atender y dar servicio al cliente final.
• Solvencia economica. Para respaldar a una compañia de larga trayectoria de mas de tres cuartos de siglo. Con respaldo para encarar todas las operaciones que se le soliciten.

Los clientes a atender eran dos tipos: internos y externos.

Clientes externos: los proveedores locales y del exterior, el cliente final (el usuario) y los denominados clientes intermedios: distribuidores e instaladores.

Clientes internos: las plantas de YPF Gas S.A. a lo largo del pais, las areas de producion , compras, administracion comercial y marketing.

ACRECENTAR LOS LOGROS

En el momento en que se tomo la primera decision de tercerizar, en lo relativo a los clientes externos existis una coordinacion en los pedidos , las areas ya estaban compenetradas de la manera de realizar los pedidos y de que manera se debia llevar adelante esta politica. Se habia alcanzado una coordinacion en las entregas por proveedores y de alimentacion a los solicitantes, con el objeto de garantizar que la mercaderia a transportar se encontraba en condiciones de ser despachada.

La entrega directa al usuario era un desafio que fue intentado por distintas vias y con exito diverso. Los usuarios pueden estar ubicados, por ejemplo, en La Quiaca, El Bolson o en Concepcion del Uruguay. Las entregas pueden ser, segun los casos, una heladera, una estufa o un grupo electrogeno. El desafio consistia en definir la red de distribucion para abarcar todo el pais.

Los logros alcanzados en una primera etapa, pueden agruparse asi:

Con los clientes internos:

• Coordinacion de pedidos con las areas responsables de cada linea de productos.
• Coordinacion de entrega con los proveedores y realimentacion al solicitante.
• Entrega directa al usuario
• Entrega al distribuidor con remito.

Con los clientes externos:

• Ordenes de compra abierta.
• Colocacion de pedidos de provision desde el operador.
• Activacion de los tiempos de entrega.
• Gestion de los envios, retiro, controlador de materiales a reparar (operador)
• Certificacion de stocks en depositos, de proveedores de tanques.

Todas las entregas deberian hacerse con remitoa fin de evitar los problemas de facturacion o cobro.

Con los proveedores mas frecuentes, se comenzaron a colocar ordenes de compras abiertas, dado que es una modalidad que facilita el manejo de la documentacion, acorta los tiempos y se gana en eficiencia; sin embargo, se requiere de una etapa de aprendizaje antes de utilizarla.

Tambien se implemento la colocacion del pedido de produccion desde el operador. De este modo, se parte directamente desde el operador y se llega con el producto solicitado hasta el cliente.

Se produjo la activacion de los tiempos de entrega, para lo cual deben conocerse muy bien los tiempos de entrega para los distintos destinos.

En la gestion de los envios, retiro y contralor de materiales a reaparar, etcetera, todas las actividades deben ser coordinadas con quien provee las mercaderias, que no necesariamente es el mismo que efectua las reparaciones. Ademas, es preciso llevar el control de las mercaderias, los tiempos de entrega y de los reclamos.

Respecto a la certificacion del stock en los depositos de los proveedores, cuando se trabaja con ordenes de compra abierta y con entregas mensuales, dichas entregas deben ser certificadas en la casa del proveedor, afin de que este pueda facturar las mercaderias.

Todos estos aspectos del negocio habian sido analizados e YPF Gas habia comenzado a implementar con su propio personal, durante una primera etapa.

EL DIAGRAMA ESPERADO

Un potencial usuario, al ser visitado por una persona de YPF Gas, solicita un producto. El empleado que toma el pedido lo remite a la casa central para que sea solicitado al operador: Andreani; el operador, a su turno, lo envia a su depósito, y desde allí, despacha el producto hacia el cliente y genera, al mismo tiempo un circuito de retroalimentacion de la documentacion empleada en la operacion.
En este punto, el desafio consistia en cubrir todo el circuito en 72 horas.
Con esta premisa, se comenzo a trabajar en el proyecto hace un poco mas de un año. El tiempo que insumió la elección del operador fue de 4 meses. En la actualidad se está cumpliendo el primer año de trabajo conjunto, y a la vista de los resultados es la intención de YPF Gas continuar de esta manera.

NUEVA PERSPECTIVA CON EL OPERADOR

Cuando hace algo más de un año YPF Gas tomó contacto con Andreani, había transcurrido desde 1994 un período en que la empresa había realizado experiencias sucesivas con distintos operadores. En este momento, la propuesta considerada fue la responsabilidad de atender todas las unidades de negocio y de operar todos los bienes físicos y de información de YPF Gas.
Se partió de la consideración de 3 variables para definir el esquema logístico a utilizar. Andreani disponía de una estructura logística para atender las exigencias; pero tambien se sabía que YPF Gas era una compañía con excelentes productos y un alto nivel de exigencia para llegar a los clientes a través de una distribución capilar. Por consiguiente, se hizo un análisis estratégico a fin de definir el sistema de distribución a implementar.

Se partió de la fuerte convicción de liderazgo de YPF Gas en el mercado de gas envasado en Argentina; asimismo, se sabía que los costos del servicio logístico, lejos de afectar la competitividad de YPF Gas y de sus productos en el mercado deberían agregarle valor. Por otra parte, existían factores que hacían pensar en la distribución de diferentes tipos de mercaderías, desde tanques de gas a granel hasta elementos de publicidad y promoción; es decir, había condicionamientos reales para tomar la decisión.

En Andreani se analizaron operativamente las exigencias que representaba el negocio de tanques de gas a granel, y los accesorios, como grupos electrógenos, los quemadores de secadoras de granos, equipos de GNC para automotores, y artefactos para el hogar, como estufas, cocinas, termotanques que se comercializan en forma conjunta con los tanques de gas a granel.
En cada una de las distintas unidades de negocio, con sus problemáticas particulares, se definieron cada una de las etapas en las que participaría el operador.

Con respecto a los tanques y otros materiales de importación, que llegan en contenedores hasta el puerto, andreani tendría a cargo la recepción, y tambien de productos provenientes de dos fabricantes locales (uno instalado en Gualeguaychú, Entre Ríos, y otro en Esperanza, Santa Fe) que oficiaban como almacenes dentro de la cadena logística.
Tambien asumiría la planificación y coordinacion entre plantas y usuarios, administar el stock en tiempo real (disponer de un flujo diario de información desde las plantas) e informar acerca de los movimientos a través del sistema informático de YPF Gas.

A partir del acuerdo establecido por YPF Gas con sus proveedores de artefactos, a fin de mantener un abastecimiento de flujo continuo, la misión del operador consistía en activar las entregas correspondientes a cad orden de compra, según se genera la demanda. Junto con la activación se habrían de efectuar los retiros de las plantas productoras y el traslado hasta el almacén central, para su posterior despacho. Se lleva a cabo el control de stock y segun los requerimientos comerciales de cada área, la entrega directa al usuario final, sin pasar por las plantas, como era la intención de la compañía. Al establecerse un canal directo con el usuario final, se evitaron las demoras por duplicación de manipulaciones y se aumentó la calidad en la entrega. Durante todo el tiempo que insume la operación se reporta la información correspondiente a la sede central.

El negocio de YPF Gas, en cuanto a la atención del mercado automotor, obedece a dos sectores o líneas: una corresponde al ainstalación de equipos en vehículos - tarea que se realiza a través de distribuidores - y la otra el abastecimiento del equipo a las terminales automotrices (a partir de acuerdos establecidos con éstas).

En este negocio, las etapas sobre las que Andreani tiene responsabilidad son similares, salvo que en este caso la mercadería tiene por destino los distribuidores de YPF Gas, en cada una de las localidades del interior del país.

Para tener éxito en esta propuesta, Andreani contaba con una estructura previamente instalada y en funcionamiento, consistenete en sucursales en los principales centros gográficos, una red de tráfico y una frecuencia que hacía posible tomar contacto con un 80% de la población activa del país, es decir, con las principales áreas de consumo, además de poseer un sistema informático enlazando en tiempo real todas las sucursales que permite manejar la información en forma diaria y permanente. Esta estructura ofrece la posibilidad de realizar entregas certificadas, en todo el territorio.

El operador tomó la decisión estratégica de utilizar el Centro Logístico Avellaneda, donde se instaló el almacén central para todos los productos de las distintas unidades de negocio - depósitos de gas a granel, insumos para producción, accesorios y artefactos-.
En la planta se dispone de las condiciones para realizar "crosss docking", empleado para mantener el mínino valor de stock, por ejemplo cuando se trata de insumos utilizados en las plantas del interior en el envasado de las garrafas, que no deben estar almacenadas porque YPF Gas ha definido un sistema de flujo continuo; por consiguiente, a través de la Planta Avellaneda se vinculan directamente los proveedores de insumos con las plantas del interior, y tambien la planta General Belgrano, la más importante de envasado de gas en garrafas.

En el centro de almacenamiento se reciben a los proveedores internacionales y nacionales de tanques para gas a granel, artefactos para el hogar y autopartes para GNC.

Gracias al sistema informático desarrollado e inetrconectado entre Andreani e YPF Gas, los flujos de información permiten una gestión en tiempo real y bajo un permanente control de las partes.

CREACION DE VALOR

Tal como se esperaba, la tercerización permitió la creación de valor en las siguientes áreas:

• Política de stocks.
• Política de abastecimiento.
• Atención al cliente.
• Sistemas de información.
• Procedimientos de controlador.
• Indicadores de gestión.

Los principales beneficios obtenidos, durante este período de actividad conjunta, son los siguientes:

• Reducción del 30% de capital inmovilizado en stock.
• Stock cero en planta.
• Reducción del 50% en los tiempos de entrega.
• Reducción del 20% en el lead-time.
• Implementación de continuous replenishement en lugar de abastecimiento batch.
• Cumplimiento de las entregas al cliente.

Gentileza: Revista Cuestión Logística - Octubre 1999
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