Este artículo está dedicado a describir el proceso de distribución de repuestos en la industria automotriz y se propone mostrar un modelo aplicado actualmente por un fabricante de camiones, tomando como fuente una disertación del Gerente del Centro de Distribución de SCANIA ARGENTINA S.A., Jorge Vittar.

ADMINISTRACION DEL STOCK

En el pasado, en el centro de distribución y trabajando sobre la base de algún cálculo científico y de la experiencia de alguna persona se pronosticaba la demanda de repuestos en un período futuro. Los aciertos dependían de las tendencias del mercado, de la estacionalidad, y del "pulso"

¿Qué significa en este caso el concepto de postponement? En la práctica consiste en que la planta productora espera hasta último momento para enviar los materiales. El producto puede encontrarse ya fabricado pero no será enviado hacia el solicitante hasta el momento en que se reciba la orden concreta y cierta desde un centro de distribución.
¿Qué ventajas tiene el concepto de sistema "pull" frente al anterior sistema "push"? En este nuevo sistema, el stock queda en la planta de fabricación. La fábrica establece acuerdos de abastecimiento con sus proveedores, manufactura las piezas y una vez que recibe el pedido de los centros de distribución envía el producto requerido. El centro de distribución repone un material recien cuando ha efectuado una venta. Bajo este esquema, el stock principal permanece en las plantas y en los centros de distribución sólo se mantiene un stock mínimo.

Es preciso señalar que entre un concepto y otro pueden establecerse una serie de combinaciones; se puede trabajar con esquema "pull" y no obtener todas las ventajas que el sistema ofrece. Puede suceder que cuando un centro de distribución vende un producto, compre una mayor cantidad para asegurarse el abastecimiento en tiempo y forma, previendo un incremento de la demanda; pero si todos los centros de distribución aplicaran una política semejante, la planta debería mantener un stock muy importante para responder a los pedidos. Y en tal sentido, si se trabaja con un sistema "pull" pero sobre la base de pedidos que no responden a la demanda real del mercado, el objetivo perseguido se ve tergiversado.

Un sistema "pull" puede definirse como exitoso cuando se trabaja con niveles mínimos de stock en los centros de distribución, pero al mismo tiempo se ofrece un buen nivel de servicio, con disponibilidad del producto cada vez que es requerido por un cliente. ¿Cómo hacerlo? Para ejemplificar la manera de obtener el resultado esperado, es preciso analizar la cadena de distribución en toda su extensión. Cuando el cliente, propietario de un camión producido por la compañía y consumidor de los productos distribuidos a través de la cadena, demanda un producto, recurre a un concesionario Scania para adquirirlo. Esta demanda del cliente final es una demanda real que responde a una necesidad concreta del usuario. El concesionario responde a la demanda del cliente porque cuenta con stock del producto, y a su vez, compra un producto al centro de distribución con el objeto de reponerlo. El centro de distribución asume la demanda y tambien solicita a la fábrica la reposición de la pieza; por últmo, la fábrica o el proveedor responde a la demanda del eslabón siguiente vendiéndole un producto.

Ahora bien, puede ocurrir que el cliente final compre a un minorista 5 piezas, en lugar de una, y tambien podra ocurrir que otros clientes, en otros concesionarios, muestren el mismo comportamiento. En este caso el centro de distribución recibirá desde los concesionarios pedidos de reposición de 5 unidades cada una. Entonces, el stock que deberá mantener el centro de distribución para atender esos pedidos será inmenso. Por tal causa, es muy importante aplicar el concepto de "sell one - buy one" (vendo uno, abastezco uno) y trabajar Just in Time a lo largo de la cadena.

Básicamente, al aplicar el concepto "vendo uno, abastezco uno" se consiguen abastecer las piezas correctas, en las cantidades correctas y en el tiempo correcto.

¿Qué puede hacer que el sistema de abastecimiento se desvirtúe cuando se lleva a la práctica? Un sistema de control de inventario del tipo "mínimo - máximo" que trabaje con cantidades mínimas y máximas en stock.
Por ejemplo, si se hace un gráfico a modo de sistema de coordenadas y se coloca en el eje horizontal el tiempo y en el eje vertical las cantidades, se parte de una cantidad máxima en stock, y a medida que se realizan las ventas, el stock decrece hasta un punto mínimo, en el que se realizará el reabastecimiento.
Si el minorista que le vende al transportista aplica un sistema de este tipo, cuando llega al punto mínimo pide una cantidad máxima. Si esa cantidad máxima es solicitada por varios minoristas al centro de distribución, éste debería trabajar con un stock enorme, para responder a la demanda; por consiguiente este modelo no es aplicable.

Las desventajas de este sistema son:

• No se conoce la demanda real.
• Los lotes de compra son grandes.
• Mayor inversión y exigencia de más espacio para almacenar.
• El proveedor necesita mantener grandes stocks para abastecer la demanda.
• Los ciclos entre la colocación de un pedido y otro son muy largos, por lo tanto será más difícil conocer cuál será la demanda futura.

Este sistema, llevado a la práctica, atentaría contra una logística Just in Time. Para resolver el problema, se puede aplicar un sistema máximo - máximo, que ni más ni menos consiste en vender uno y comprar uno. Se compra exactamente lo que hace falta. El proveedor mejora sus inventarios porque puede trabajar con menos stock y el centro de distribución sólo contará con el stock para responder a la demanda real. Otra ventaja es que el centro de distribución, al no invertir en una gran cantidad de producto puede destinar ese capital a ampliar la diversidad, con lo cual mejora la calidad del servicio.

Ventajas del sistema máximo- máximo:

• Reconoce la demanda real del cliente final, incluyendo las tendencias;
• Alta frecuencia de operaciones en lotes pequeños;
• Volúmenes ordenados y recepcionados estables;
• Los proveedores requieren mantener un stock limitado, ajustado a la demanda real;
• Mínimo stock en el almacén de los centros de distribución;
• Se reducen los "back orders" al asegurarse en un alto porcentaje la existencia del producto en stock.

Hasta ahora se ha hecho referencia a dos conceptos   importantes: uno es la "demanda real" o aquello que el cliente efectivamente consume, y otro es el concepto de "demanda creada".
La demanda natural o real es la que efectivamente consume el mercado, en el caso de Scania, un transportista, en el caso de un supermercado, lo que la persona retira de la góndola.
Generalmente, una característica de la demanda natural - exceptuando los productos de alta estacionalidad - es que es suavizada: crece o decrece poco a poco. Es muy poco probable que un transportista concurra a un concesionario para adquirir un gran número de unidades de un repuesto.

¿Qué puede atentar contra la demanda natural? La demanda del minorista está integrada por dos componentes una demanda "suavizada" y una demanda "creada". La demanda "creada" es el resultado de viejos hábitos de compra, por ejemplo, un empleado que en una empresa dice "sentirse más tranquilo cuando trabaja con stock a sus espaldas"; los descuentos por volumen son otro de los causantes de la demanda creada; y otro factor generador de esta demanda irreal es la existencia de un "lote económico de compra", son numerosos los sistemas de gestión de inventario que trabajan con lote económico, o sea, una supuesta cantidad óptima a comprar donde el costo de almacenamiento y el costo de colocación del pedido es el mínimo.

En una matriz tradicional Costo/Demanda, observada en forma horizontal, en la parte superior se ubica el costo de los productos, visto en un sentido vertical, se encuentra la demanda de los productos; por ejemplo, un producto que se sitúe dentro de una categoría B2 cuesta más de $20 y se vende más de 50 unidades/año.
Otra posibilidad de clasificar el inventario es recurrir a una matriz Demanda/Frecuencia. En este caso, se coloca la cantidad de unidades de producto vendidas por año, que es la misma, mientras que la Frecuencia consiste en la cantidad de pedidos recibidos a lo largo del mismo período. En este caso, un producto B2, en esta segunda matriz sería aquel que se vende entre 3 y 10 veces/año y que representa una cantidad de producto superior a 50, por ejemplo 70 productos/año.
Supóngase un producto que se venden 120 unidades/año, pero la venta se concentra en un único mes; en cambio, puede existir un producto con un comportamiento de compra completamente distinto: tambien se venden 120 unidades/año, pero a razón de 0 por mes; en este caso la frecuencia es de 12 veces/año, mientras en el primer producto la frecuencia era 1. En los dos casos, la demanda es 120, y si se trabaja con la matriz Costo/Demanda y con un costo de unidad de $10, los dos productos serán ubicados en la misma categoría, porque el producto cuesta más de $5 y se vende 120 unidades/año, a pesar de poseer comportamientos totalmente disímiles. Con este sistema se establece un stock de seguridad por categoría, y si los dos productos son A3 ambos tendrán el mismo stock de seguridad.
Utilizando, en cambio, la matriz Demanda/Frecuencia se consigue una evidente ventaja. Mientras el primero de los productos analizados se vende 120 veces/año con una frecuencia de 1, el segundo también se vende 120 veces/año, pero en este caso la frecuencia es 12. En ambos casos, el costo es de $100. Lo que sucede en esta matriz es que el primero pertenece a la categoría A4 (se vende una vez al año y más de 5 unidades/año) y el segundo categoría A1 (se vende con una frecuencia superior a 10 al año y en una cantidad de 120). La diferencia de categoría queda establecida por las diferencias existentes entre la demanda y la frecuencia, y en cada caso los stocks de seguridad asignados serán completamente diferentes, que desde el punto de vista de la administración de stocks es la decisión más lógica.

En un sistema de administarción de inventario, aunque sin desconocer su valioso aporte, no es el aspecto central: lo básico es que los clientes (en este caso los concesionarios) administren el stock correctamente aplicando la fórmula "sell one - buy one", que no compren en grandes lotes, no utilicen el sistema Mínimo y Máximo, no empleen la fórmula del lote económico de compra y que no recurran a los viejos hábitos de compra; en una palabra: que compren lo estrictamente necesario. de no obrar así, los stocks que se acumulan a lo largo de la cadena son enormes e imposibles de soportar.
Para alcanzar este resultado, los minoristas deben ser capacitados y entrenados para trabajar bajo un concepto de Just in Time.

Cuando se trabaja adquiriendo productos a la planta, uno de los factores clave para controlar el correcto abastecimiento consiste en acortar el "lead time", o sea: entre el momento en que se coloca la orden de compra a los proveedores y el almacenamiento efectivo del producto en el depósito de materiales. Un "lead time" acotado proporciona las siguientes ventajas:

• Reducción en el valor del stock;
• Incremento de los valores de rotación;
• Mayor nivel de servicio;
• Menor tiempo de almacenamiento;

La suma de todos estos resultados positivos se transforma en una mayor rentabilidad en el negocio.
Los puntos clave para acortar el "lead time" son los que se mencionan a continuación:

• El establecimiento de un plan de trabajo coordinado con los proveedores (cronograma de colocación de pedidos, tiempo de abastecimiento, etc);
• La coordinación con los transportistas; fijación de los objetivos;
• La utilización de un sistema ágil y confiable de intercambio de información (teleprocesamiento, e-mail, EDI).
• Contar con una organización ágil de recepción, control y almacenamiento de materiales en depósito.

Fijación de tiempos objetivos. En el almacenamiento se deberá trabajar bajo las siguientes pautas:

• Formación de equipos de trabajo;
• Capacitación de todo el personal;
• Intercambio de funciones (las personas deben conocer un poco de todo);
• Otorgamiento de responsabilidades al personal sobre todo el proceso;
• Fomento de las iniciativas particulares;
• Fijación de objetivos claros y alcanzables;
• Establecimiento de planes de trabajo conjuntos para lograr los objetivos fijados;
• Informar al personal operatio la performance alcanzada;
• Conseguir que el personal se manifieste orgulloso por la tarea que realiza.

En el caso de Scania Argentina, el criterio para la distribución de productos se sustenta en considerar las necesidades a satisfacer en el cliente. Los clientes (concesionarios) necesitan disponer de los materiales para la comercialización a primera hora del día, porque de este modo pueden organizar mejor su tarea. Un taller de un concesionario de vehículos pesados comienza sus actividades a las 8.00 AM; por lo tanto, todos los repuestos deben estar disponibles a esa hora. A partir de esta premisa, la empresa ha estructurado el sistema de operaciones. Por la tarde del día anterior son procesadas todas las ordenes de pedido, luego de haber confeccionado todas las ordenes de compra durante la mañana. Sobre la base de estas informaciones se arman los compromisos con los transportistas para que los productos lleguen a la mañana siguiente a manos de los clientes.

La compañía utiliza indicadores de gestión para anlizar la marcha de la actividad de abstecimiento de repuestos. Los indicadores clave son: Valor de Stock; Rotación del Inventario; Rotación Pronóstico; Toneladas vendidas; Ordered lines (líneas vendidas) y Nivel de Servicio.
A través de gráficos son expuestos los resultados obtenidos en cada indicador.
Otros indicadores que se utilizan son: productividad en toda actividad desarrollada (por ejemplo: cantidad de kilos vendidos divididos por trabajadores empleados); precisión de la entrega; toma de inventario; control de gastos y "landed cost" (Control de los costos de importación, de transporte, de Aduana, etc).

La experiencia desarrollada por Scania le ha indicado como factores del éxito; la definición de un plan de trabajo acorde con las necesidades del cliente; el siguimiento ("follow up") de la modalidad de trabajo definida (tanto o más importante que el propio plan de trabajo); la motivación del personal; el respaldo corporativo (una Alta Dirección comprometida y compenetrada con la tarea); y la aplicación de técnicas de mejora continua (benchmarking, investigación de mercado; reuniones grupales; encuestas; etc)