La marca Paty tiene un alto poder de recordación en el público. En una encuesta realizada recientemente entre 3200 personas, Paty ocupó el 10° lugar entre todos los productos alimenticios, en la mención espontánea de una marca. La marca es uno de los grandes capitales de una empresa, tanto como la calidad, el precio, los clientes y el servicio al cliente. Este conjunto necesita apoyarse en una pata logística bien armada e instrumentada para evitar que la cadena se corte en el punto más débil.

En Quickfood, el enfoque es integral. Logística y servicio al cliente son una ventaja competitiva. Desde hace 40 años se ha dedicado por un servicio permanente; dos o tres veces por semana se atiende a todo minorista que desee comprar la línea de productos sin exigirle un mínimo de compra. En este último período, se ha desarrollado una reconversión logística y estratégica, para mejorar el servicio al cliente.

LINEAMIENTOS FUNDAMENTALES EN LOS NOVENTA

En los noventa aparece un escenario nuevo: la estabilidad económica. En tiempos de hiperinflación todos eran compradores, pero había pocos clientes. Con la amenaza del aumento resultaba muy difícil vender.

Hoy existe un escenario inverso, la gente espera que los productos bajen de precio. El cambio de escenario ha sido total. No es lo mismo tener compradores que tener clientes; cliente es aquel que vuelve por alguna atracción especial con el producto o la atención que recibió.

También se observa el avance de los super e hipermercados, que genera una concentración del mercado, y el desarrollo de una nueva y fundamental actividad: el merchandising. Es preciso estar en el punto de venta, en el lugar exacto, con los frentes (de góndola) exactos, con el precio exacto, y en el momento exacto, que es la actividad del merchandising y es un punto donde Quickfood, a comienzos de los noventa, desarrollaba una actividad de venta esencialmente minorista (los supermercados representaban sólo el 10%, 15% de la venta) y mayorista, sin la vocación "supermercadista" que luego fue desarrollando a lo largo de la ultima década, y que ya puede considerarse una revolución comercial.

La inestabilidad de los mayoristas y minoristas, a causa de la estabilidad económica, es otro dato. Los mayoristas cambiaron de rol y deben ahora dar servicio al cliente, ya que sólo tener un precio más bajo no es suficiente; ahora, a igualdad de precios la diferenciación la hace el producto.

Este nuevo escenario también se tradujo en un mayor riesgo con referencia a la atención del canal minorista. Tener en operación 20.000 cuentas corrientes de minoristas entre los que algunos hacen compras de $15 o $20 por factura significa en la práctica una atomización del riesgo - una ventaja -, pero también incorpora la complejidad de administrar los riesgos de 20.000 clientes. Al mismo tiempo, también se constata una mayor necesidad de servicio, ya que se trata de clientes que cuentan con escaso capital de trabajo. Otro fenómeno: la "desrentabilización" de los distribuidores. Los distribuidores de la compañía, que trabajan en una zona realizando la entrega a los supermercados y la venta a los minoristas, padecieron en este período un proceso de pérdida de rentabilidad por los factores antes señalados.

PANORAMA EN EL 2000

En esta etapa, el proceso se torna más duro por la deflación, la baja de precios de las marcas, el avance de productos "baratos" como resultado de la crisis, la aparición de las marcas propias en los supermercados, el primer precio en los supermercados, y las "marcas blandas" (aquellos productos que los supermercados venden como genérico, sin siquiera marca).

También se observa un proceso de reingeniería logística, que tiene como manifestación la aparición de los centros de distribución de las grandes cadenas, y por otro lado, el surgimiento de los "hard discount", que son la otra punta de la cadena comercial y consisten en pequeños negocios de proximidad pero manejados por grandes corporaciones. Esta circunstancia, necesariamente, cambia la logística.

Tanto en los supermercados como en la industria se observa una ola de fusiones que lleva a que los operadores comerciales, lo mismo en la industria como en la distribución, sean cada vez menos y con un claro efecto de globalizacion.

Empresas nacionales como Quickfood deben competir con jugadores que poseen recursos en abundancia y costos más competitivos.

Esta situación significa un cambio de escenario muy importante. Hace 40 años Quickfood era un frigorífico que compraba media reces y no tenía ciclo 1 (integración de la faena a la producción de productos elaborados). Gracias a la visión de un director de la empresa que conoció el fenómeno de las hamburguesas en EE.UU, se destinó la carne que no tenía salida como cuota de exportación para fabricar en la Argentina este producto. Así nació "Paty", las carnicerías integradas para comercializar los cortes (asado, tapa, vacío, etc.) que no se emplean en la producción de hamburguesas, y la exportación de los mejores cortes.

En síntesis, lo que hace la compañía es maximizar el valor de venta de un novillo que ofrece tres componentes: carne para hamburguesa, cortes de consumo en carnicerías integradas y cortes para exportación.

Luego, Quickfood evolucionó hacia una industria alimenticia integrada, con marcas líderes de las cuales ya posee cuatro líneas bien diferenciadas: hamburguesas, salchichas, alimentos congelados y fiambres, cortes para consumo, "box-beef" (carne en cajas para exportación) y algo que la empresa considera un valor adquirido a lo largo de sus 40 años de existencia: una red de distribución.

CLAVES COMPETITIVAS

Quickfood considera la posesión de varias claves competitivas:

• Las marcas líderes, con una óptima relación precio-calidad. Quickfood posee el 50% del mercado de las hamburguesas en Argentina.
• La calidad del producto y la satisfacción del consumidor, y especialmente en el tema carnes.
• Seguridad alimentaria, un factor crítico también para evitar riesgos alimentarios y bromatológicos.
• Calidad del servicio, que consiste en exceder las expectativas del cliente.
• Plantas de nivel internacional ("world class"). Desde hace algunos meses, hamburguesas Paty se comercializan en Alemania. La marca también es líder en Chile, y segunda en Uruguay.

EL NUEVO MAPA COMPETITIVO PARA EL 2000

Inicialmente, Quickfood ha tenido un competidor – Goodmark - que con un 17% del mercado ocupa el segundo puesto. Esta marca, antiguamente perteneciente al frigorífico argentino Rioplatense, fue comprada por Unilever. Este grupo que posee la marca Iglo, ahora sumó Goodmark y representa un competidor internacional. Por otro lado, tres marcas: Granja del Sol, Wilson y Vienissima, también en manos de frigoríficos: Cargill (multinacional), Wilson y Tres Cruces (nacional) fueron adquiridas y desarrolladas por un fuerte grupo multinacional de orígen argentino como es Molinos (ahora Pérez Companc). Asimismo, aparecen marcas globales como Swift, Mc Cain, Sadia, Campo Frío, entre otras, que representan un nuevo grupo de jugadores internacionales. Por lo tanto, el escenario actual puede considerarse complejo y en constante evolución.

PROBLEMAS DETECTADOS

Como estrategia para competir bajo las nuevas condiciones, la empresa identificó los siguientes problemas:

• Zonas exclusivas antieconómicas debido a que no alcanzaban el punto de equilibrio para cubrir con sus ventas los costos.
• Desinversión en la red de frío. Como resultado de lo expresado en el punto precedente: la falta de rentabilidad afecta la ampliación y/o renovación del equipo, tanto en depósitos como en vehículos.
• Falta de profesionalismo. La ausencia de rentabilidad afecta la capacitación y la motivación.

Cada problema fue transformado en una oportunidad. Se resolvió el armado de zonas económicas, autosuficientes, lo cual obligó a reducir el número de distribuidores; se dió a los distribuidores, a través de una zona más rentable, la posibilidad de acceder a tecnología adecuada para mantener una cadena de frío; y también se facilitó la capacitación de los distribuidores por medio de reuniones para la fijación de objetivos y de metodología de trabajo compartidas.

Con excepción de una zona "piloto", del Norte de Buenos Aires y GBA (experiencia de una distribuidora propia), Quickfood tiene tercerizada toda la distribución. Estos distribuidores adquieren y venden la mercadería provista por la empresa, salvo en el caso de los supermercados donde cobran una comisión por el servicio logístico del reparto.

MISION DE LA EMPRESA EN EL 2000

La misión de Quickfood en el 2000 es posicionarse como una empresa alimenticia líder por la alta satisfacción de consumidores y clientes, a través de cuatro elementos: calidad de producto, liderazgo de marcas, excelencia en el servicio al cliente, y recursos humanos motivados y entrenados.

Los requisitos para tener un servicio excelente al cliente son:

1. Conocer sus necesidades. Es muy difícil satisfacer a quien no se sabe lo que quiere. Si no sabemos que es lo que quiere, tenemos que estar en contacto con los clientes y que ellos nos digan que somos buenos o malos. Es muy fácil caer en la tentación de pensar que lo que estamos haciendo está bien, pero el que tiene que decirlo es el cliente.
2. Exceder sus expectativas. Dar algo más de lo que el cliente espera. Una segunda visita a la semana puede ser clave para frenar el avance de la competencia. Es posible que por costo operativo en una ecuación con una visita al cliente semanal alcance. Nosotros creemos que a lo mejor a riesgo de estar incurriendo en algún costo mayor, estamos teniendo una ventaja competitiva frente a otra marca que con nuestro servicio no logra vender.
3. La mejora continua. El escenario es móvil, por lo tanto el benchmarking o el medirnos contra los mejores o contra lo que los clientes dicen que hacen mejor otros, creemos que es fundamental. Es importantísimo, aunque sean 10, 20 clientes, hacer una encuesta anual en la cual nos digan quiénes hacen mejor las cosas y por qué, y que nos den las características que ellos esperarían tener de un buen servicio para poder tratar de empatar al que hace mejor las cosas.
4. Quickfood es una empresa que se enorgullece de ser clara y transparente; en cierto sentido, esa realidad puede considerarse una "desventaja"competitiva en el sector frigorífico.

SITUACION AL INICIO DE LA RECONVERSION

Cuando la empresa comenzó su proceso de reconversión, las expectativas del mercado señalaban una caída de los precios, la baja de la rentabilidad, el incremento de los megajugadores. Frente a este escenario, Quickfood, una empresa nacional mediana, se planteó mantener el liderazgo, y si es posible, crecer.

Con este escenario y con un futuro que presentaba una mala rentabilidad para los distribuidores, la empresa comenzó a pensar en las medidas a tomar para sobrevivir en los nuevos escenarios.

En el inicio, Quickfood contaba con 22 distribuidores en Capital Federal y GBA, equivalentes a 130 vehículos de reparto recorriendo los más de 20.000 clientes activos dos veces a la semana. Existía también una heterogeneidad importante de dimensiones entre los distribuidores y en sus perfiles empresarios, consecuencia del desarrollo y progreso de antiguos "repartidores". Varios distribuidores existentes padecían una seria incapacidad de inversión, acompañada por el desánimo frente a un futuro incierto.

Había cuatro casos que estaban al borde del fracaso económico, tenían deudas importantes con la empresa y veíamos que las cosas no se recuperaban sino que debido a la baja rentabilidad cada día se hacía peor. El equipamiento era desigual y en ocasiones anticuado.

Los distribuidores están compuestos por unidades de negocio, que es el vehículo de reparto con que se entregan los productos (sistema "car service"). Esta unidad de negocio, por diferencia entre compra y venta, genera un margen del cual, mediante la resta de los gastos, se obtiene su utilidad neta. La suma de las unidades de cada unidad de negocio era el aporte para cubrir los gastos de estructura y, si es posible, invertir y progresar.

Estas unidades de negocio tenían un ritmo vertiginoso para la atención de 70 clientes diarios, en 6 horas efectivas de atención (restando todo el tiempo que demanda la preparación, la carga y la rendición al regreso). El tiempo dedicado a cada cliente era exiguo y había un impacto negativo sobre las ventas.

Frente a los megajugadores, a la crisis, la baja de la rentabilidad y la hipercompetitividad que se avecinaba la única forma de sobrevivir era a través de lograr una alta fidelidad de los clientes.

El cliente más importante para la empresa ha sido y es el cliente minorista, y el principal problema en la cadena de distribución minorista es la logística, o sea el costo de llegar dos veces por semana en forma satisfactoria para el cliente. La lealtad del cliente se obtiene a través de una respuesta eficiente al consumidor, elemento importante para el éxito actual. Hace muchos años atrás una empresa aseguraba su futuro teniendo una buena marca, si lograba posicionar la marca, tenía el futuro asegurado. Posteriormente, con el devenir de las crisis no alcanzó con la marca, y empezó a sumarse el precio. Y hoy, producto de la globalización y la competitividad, además de tener una buena marca y un buen precio, es necesario tener un servicio excelente. Esto es a través de la respuesta eficiente al consumidor.

¿En qué consiste para nosotros tener un servicio o una respuesta eficiente?. En tener un producto excelente, un surtido eficiente, un precio adecuado, promociones eficientes, y exhibición eficiente. Y por otra parte la empresa tiene que asegurarse que este concepto aportado por la visión para el éxito de la empresa se cumpla en su totalidad.

Responder a cada uno de los puntos significaría una baja en el margen de cada una de las unidades de negocio, por las razones que se expresan a continuación:

• Servicio excelente: significa llegar a tiempo, dos veces por semana, para cubrir una venta fraccionada por la imposibilidad del cliente de abonar su compra en una única factura.
• Condiciones adecuadas: llegar con la mercadería a –20º C para supercongelados, y 3º o 4º C para salchichas y fiambres. La consecuencia de llegar con el producto en condiciones requiere inversiones y enfrentar mayores costos, o sea: baja el margen operativo de las unidades.
• Surtido eficiente: es traerle resultados o respuestas que eviten al cliente depender de un número mayor de proveedores. Se logra ofreciendo una línea completa de productos, incorporando constantemente nuevas líneas. En estas circunstancias el "chofer-vendedor" estará mas tiempo ofreciendo productos, por lo tanto el distribuidor deberá visitar menos clientes al día o tomar un preventista, y cualquiera de las dos instancias aumenta el costo por punto de venta.
• Precio adecuado: los precios deben bajar para responder a consumidores que tratan de hacer más compras eficientes. El precio de un producto puede bajar sólo si se consigue una reducción general de los costos, entre los que se encuentra el de la cadena de distribución. Entonces, era necesario bajar los márgenes de los distribuidores para que junto con la baja de costos en producción y administración se consiguiera así acompañar la tendencia declinante de los precios en el mercado. Por lo tanto, se redujo el margen neto de las unidades de negocio.
• Promoción eficiente: al tener márgenes en reducción constante, es cada vez más difícil obtener recursos para desarrollar promociones. Se consideró que el distribuidor pasa a ser un socio de la empresa en la inversión de las promociones, ya que al ser exclusivos su éxito está condicionado por el éxito del producto. El distribuidor tiene que disponer de una parte del margen de la unidad de negocio para volcarlo junto con la industria en la promoción de los productos.
• Exhibición eficiente: es un aspecto crítico tanto en el pequeño "self-service" como en el hipermercado. Si el producto no está bien exhibido, con el precio, en las condiciones de frío, y la adecuada fecha de vencimiento, no se vende o se vende menos. Surge entonces la necesidad de dedicarle tiempo al merchandising, lo que significa que cada chofer-vendedor atenderá a un menor número de clientes al día.

FRENTE A LA CAIDA DE LOS MARGENES

Como la caída de los márgenes resultó una situación inevitable, se estableció que era imprescindible aumentar la capacidad de inversión y asegurar la rentabilidad de los distribuidores. Se consideró la redistribución de zonas en un número menor, para aumentar la dimensión de cada empresa, con un número mayor de unidades de negocio, que hagan posible afrontar la nueva estructura. La reconversión se hizo en varias etapas. Primero se determinó el modelo y la dimensión de la distribuidora adecuada. Se llegó a un número entre 9 y 11 para Capital y Gran Bs. As., de modo que cada uno tuviera una cantidad suficiente de unidades de negocio para que el margen reducido fuese, no obstante, para garantizar la rentabilidad y la capacidad de inversión de cada uno.

Luego se hizo el proceso de selección y calificación de distribuidores. Se elaboró un cuestionario acerca de cada uno de los distribuidores, que debía ser respondido por las personas intervinientes. De las respuestas, los distribuidores obtenían un puntaje que se utilizó en elaborar un ranking. Se efectuó la selección y como resultado quedaron nueve, un número razonable, pero luego se incorporó un décimo distribuidor y, además, se desarrolló una distribuidora propia con el objeto de contar con una estructura de distribución de prueba, que ofrezca la posibilidad de conocer el mundo de la distribución por dentro. La fórmula es que los distribuidores de la empresa obtengan rentabilidad, sean solventes, tengan un negocio viable y permanente, a fin de garantizar su estabilidad. Y en tal sentido es importante "vivir" los procesos internos de la distribución.

Luego se realizó la negociación de salida de aquellos distribuidores que fueron descartados. Por otro lado, se negoció la incorporación o la permanencia del resto de los distribuidores. La incorporación era sinónimo de inversión; un distribuidor que atendía una pequeña zona debía pagar un canon o "valor llave" de su nueva zona, actualizar su equipamiento y equiparse para cubrir la nueva zona.

A más de seleccionar a los mejores, resultaba necesario que estos fuesen enriquecidos en sus capacidades y habilidades, para enfrentar los nuevos desafíos. Para ello, se establecieron tres niveles de capacitación, uno para el empresario, otro para el supervisor, y otro para el vendedor, cada uno con un contenido específico para el nivel. Además se incorporó el trabajo por objetivos tanto para los integrantes de la cadena comercial como de la cadena logística. Estos objetivos apuntan también a constituirse en una motivación en todos los niveles, al tener un premio por performance.

Hoy son 11 los distribuidores, con alrededor de 130/140 repartos (según las épocas) . ninguno de los distribuidores atraviesa actualmente una mala situación por falta de rentabilidad. Al tratarse de un número reducido, cualquier problema puede ser fácilmente detectado por medio de indicadores y el desarrollo de un tablero de comando en la gerencia de ventas.

Otros aspectos positivos del proceso:

• Se facilitó el liderazgo por parte de la empresa hacia el grupo. En la distribución tercerizada la empresa no es jefe, debe ser líder. Hay que actuar mediante el convencimiento. Un hecho positivo para el desarrollo del liderazgo fue la sensación de pertenencia que se generó en el distribuidor.

• El distribuidor es parte de un equipo ganador que supero la crisis y sigue formando parte de la empresa líder en el mercado.

• El número de distribuidores es el más adecuado para conformar un equipo y un líder.

• Se incorporaron mejores prácticas operativas como consecuencia de haber aumentado el poder de inversión y haberse efectuado inversiones en equipamiento.

• Se seleccionaron los mejores perfiles, con quienes se establece una sinergia y se obtienen perfiles ganadores.

Hoy se gana con marca, precio y logística. Ventas es un cliente interno del equipo logística. Actualmente, una gran fortaleza de las empresas es tener un eficiente trabajo logístico.

Fuente: Conferencia ofrecida en el X Encuentro de Arlog (Agosto - 2000)
Por: Daniel Curci, Gerente de Ventas y Fernando Brom, Gte.Comercial y Distribución Quickfood.