Musimundo es un retailer argentino que actúa en los mercados Argentino y Chileno, en los ítems discográfico (que fue su negocio inicial), electrónico (televisión, equipos de audio), computación (hardware y software) y libros. Con más de 100 locales de venta al público, es un empresa líder en el rubro.

Durante el X Encuentro Anual de Arlog, realizado en Agosto 2000, Daniel Tarazona, Director de la Consultora FYASA, explicó el Modelo Logístico que se está desarrollando en Musimundo.

La aplicación de ECR en Musimundo se basa en dos grandes aspectos:

• Aspectos Comerciales: administración por categorías de un negocio.
• Aspectos Físicos: reabastecimiento eficiente, flujo físico de productos.
  

• Lograr una reducción de los niveles de inventarios: hay que tratar de optimizar la cadena yendo la mayor cantidad de veces posible al punto de venta, y de esa manera achicar la incertidumbre de qué llevar mañana a la góndola.
• Aumentar el nivel de servicio: hoy por hoy no se permite no tener cierto producto: hay que hablar de fidelizacion del cliente. Hay sinergias entre el proveedor y el retailer, hay reducción de los tiempos de abastecimiento de los proveedores, y dentro de la cadena interna, hacia los puntos de venta.
• Aumento de la rentabilidad operativa del negocio: está relacionada con los bienes de cambio, reduciéndolos para poder financiar los activos que están dentro del depósito.
• Fidelización del cliente.

 

La Cadena de Demanda en Musimundo está compuesta básicamente por los sellos discográficos, por los productores de electrónica, otros productos (la mayoría de importación o nacionales). Desde el centro de distribución se dispara automáticamente a más de 100 puntos de venta que están en todo el país. Esta cadena necesita de una ágil reposición, mínimas existencias, mínimas rupturas de stock, que sea eficiente y eficaz , porque tiene que estar el producto lo más barato posible, con código de barras (no todos los compact lo tienen, depende del lugar de origen) en el punto de venta cuando el cliente lo requiere.

Para lograrlo, se trabaja con:

• Programa de reposición continua: tratar de disminuir la incertidumbre de que es lo que se va a vender mañana y qué es lo que hay que reponer.
• Intercambio electrónico de datos: todos los puntos de venta están conectados electrónicamente a su servidor central.
• Sistema de recepción electrónica: paper less (sin papeles).
• Entrega directa al punto de venta: cuando hay un lanzamiento con un tema comercial, el producto va directamente del sello discográfico, sin pasar por el centro de distribución, a la venta.

 

¿Por qué se habla de modelo logístico?

Porque cuando se están analizando las variables que están funcionando dentro de un proceso logístico, como el de un retailer con este grado de complicación, el modelo logístico tiene que estar desarrollado sobre todo a partir de la problemática que es: producto puesto en la góndola: ese es el objetivo número uno. Y a partir de ahí es de donde se parte para definir el modelo logístico. Y obviamente teniendo en cuenta el tema de Internet también (porque no es lo mismo entregar un producto en cualquier parte del país conocido, que entregarlo en cualquier parte del mundo).
Un asunto a tener en cuenta es priorizar la actualización de los metros cuadrados disponibles: cuando uno habla de un retail de 400/500 m2, y la trastienda ocupa 100/200 m2, debe tenerse en cuenta que tiene el mismo costo de alquiler que el local de venta. Lo ideal sería que no existiera. Entonces, hay que tratar de minimizarla para aprovechar lo mejor posible los metros cuadrados de superficie de venta. Y tener en cuenta los recursos humanos que están dirigidos a las actividades que se hacen en la trastienda, porque siempre hay reetiquetado, alarmado, enmarcado, cambio de precio, etc.
Por otro lado, la idea fundamental de este modelo es tratar de liberar todos los puntos de venta de las actividades de producción, dejando solo el objetivo principal dedicado a la venta y que todos los recursos humanos que están en el sector de venta estén destinados para servir al cliente.

Estas son algunas de las preguntas que se pueden hacer cuando empieza a tratarse el modelo logístico:

• ¿Cómo administrar más de 100 puntos de venta?. (105/108 actualmente).
• ¿Cómo administrar mas de 85.000 ítems, de las cuales 40.000/50.000 aproximadamente son solo música, en las diferentes familias: CD, cassette, dvd, más otras familias de productos: accesorios, software, hardware, electrónica?
• ¿Cómo hacer para nunca decir "No tengo"?
• ¿Cómo etiquetar y enmarcar 40.000 compacts por día, teniendo en cuenta que hay momentos en que pueden ser 60.000/70.000 al día. Todos hay que etiquetarlos, porque es una condición comercial: el precio tiene que estar en el compact para que lo vea el cliente. Y el sistema del enmarcado es el sistema de alarma. No se puede "no hacer". Hubo experiencias de otras empresas internacionales en la Argentina que no enmarcaron, y han tenido tasas altísimas de robo en los primeros días de lanzamiento. El costo (u$S1 c/u) es bastante grande. Se tienen más de 2/3.000.000 de unidades en todos los puntos de venta.
• ¿Cómo lograr aumentar la rentabilidad del negocio mirándolo desde este punto de vista, con estas especificaciones?
• ¿Cómo controlar los costos operativos?
• ¿Cómo tener una buena gestión de stock? (para que no falte de un lado y sobre del otro)
• ¿Cómo mejorar la venta por metro cuadrado? (que en definitiva eso está relacionado con la rentabilidad del negocio)
• Y finalmente: ¿cómo administrar el crecimiento? Porque van creciendo a nuevas áreas, nuevos negocios, y a nuevos puntos de venta.

Si esto se tuviera que resumir en una ecuación que demuestre el costo logístico, se tendría que empezar a separar cuáles son esos sumandos de la ecuación:

• Por un lado un costo de transporte de abastecimiento.
• Costo de la mano de obra
• Costo de estructura del centro de distribución
• Costo de transporte de distribución (con todo el Costo de seguridad que eso significa)
• Costo por tenencia de inventario.
• Otros

¿Cómo se puede optimizar la ecuación de costo logístico? ¿En qué basarse?

Hay productos en que el costo de la tonelada transportada está por debajo de los us$300.-, en donde el transporte no incide tanto, pero el inventario es carísimo; y hay productos en donde ese corte (arriba de los us$ 300 por tonelada transportada) hace más preocupante optimizar el transporte que optimizar los inventarios. Por lo cual, si la idea es trabajar con harina, sal, arena, cemento, etc, se debe optimizar el transporte; si son fármacos, productos caros, debe optimizarse el inventario. ¿Cuál bajar entonces? Se empieza por uno; se toca uno pero se levanta otro; se tocan todos pero resulta un pésimo servicio... Bueno, ese es el razonamiento para la optimización de costo logístico.

Por poner un ejemplo: Si se habla de un costo de transporte anual de un millón de dólares, más medio millón de dólares de costo de estructura, otro millón de dólares en mano de obra, y costo de tenencia por inventario: dieciséis millones de dólares. Suponiendo que hay 50/60 millones de dólares en stock, que puedan representar tres/cuatro meses de venta (depende los productos) y una tasa del 10/12% de financiación de stock. Obsérvese que se puede mejorar la tarifa del transporte, para obtener un costo del transporte de un 10% más barato. Pero en realidad el misterio de toda esta ecuación logística no pasa por querer bajar un 10% el transporte, porque si se optimiza el inventario (en este caso logrando un 15/20%) por un buen modelo logístico de reabastecimiento a punto de venta, disminuyendo la incertidumbre, se pueden lograr beneficios muchísimo mayores sobre el costo total.

El problema de esto está en que a veces estos cuatro puntos dependen de cuatro personas diferentes. Es decir: a lo mejor a uno lo miden por conseguir o bajar estos cortes lo más económico posible, y no puede entender que aumente el transporte, porque vamos a ir dos veces por día al local y se va a aumentar un 20 o un 30% el costo en transporte, pero el costo en definitiva de todo el paquete va a bajar. Se necesita una visión macro para llegar a un razonamiento de este tipo y que toda la organización responda a la optimización del costo total de esos 9 millones, y no solamente de uno de sus parámetros.

Modelo Logístico de Musimundo

Todos los procedimientos comienzan, en el centro de distribución de Musimundo, junto con la recepción de mercadería.

Existe un sistema de recepción que toma, por código de barras, todos los productos. Se comienza con un tracker, el cual le da automáticamente la posición dentro del centro de distribución, y esa distribución está separada en grupos: lo que es música por un lado, accesorios, informática, electrónica, etc. Y dentro de cada uno de esos grupos se dividen por subgrupos, por ejemplo: lo que es música está dividido en lo que es tango, folklore; en la parte de informática, está dividido en lo que es máquinas, software, juegos y accesorios. Electrónica también está separado en lo que es productos grandes y chicos. Cuando cualquier tipo de producto llega al centro de distribución, se le da la posición que se ha asignado a cualquiera de estos productos.

Se ha diagramado el centro de distribución de esta forma: como los locales tienen una distribución (layout), por tipo de producto, se busca la forma de que ellos reciban la mercadería lo mejor posible, para que pierdan la menor cantidad de tiempo posible para ubicar el producto en la góndola. Eso con todos los productos, inclusive con los libros. En la compañía anteriormente también se trabajaba por unidad, pero sin etiquetar, entonces se pasaban muchas horas etiquetando la mercadería (4/5 horas en los locales más grandes) con la sumatoria de errores que se podía tener durante el proceso. Así surgió el tema de etiquetado en el centro de distribución y evitar de esta forma que se cometan errores en los locales.

Dentro de esto hay que separar dos cosas: por un lado se habla del etiquetado y por otro del enmarcado. El enmarcado también llevaba otra carga de mano de obra en el punto de venta. Porque primero se etiquetaba y después se enmarcaba. También se debe pensar que al hacer la venta los marquitos se desprenden, se guardan, se acumulan y eso también hay que administrarlo, porque como se dijo hay dos millones de dólares en marquitos dando vueltas por todo el país. Cuando se analiza el tema de la reducción de las operaciones en el punto de venta hacia el centro de distribución y su eliminación, obviamente que el primer input que se tiene es la cantidad que hay que procesar. Desde el punto de vista de las alternativas, la cantidad de puestos de trabajos que se va a definir y cuál va a ser su diseño.

Los flujos:

Analizando 4 años de venta: 97/98/99 y una proyección del 2000, puede verse la estacionalidad de noviembre/ diciembre, donde el movimiento empieza a subir. Se está rondando el 1.000.000 /1.100.000/1.200.000 unidades por mes que dividido 20/22 días aproximadamente da 50.000 de promedio (50.000 compact por día) con los picos que se hablaron antes. Entonces, se presentan tres alternativas: - la preparación manual: la persona que va por toda la estantería retirando todos los productos que tiene que ir a buscar, y el etiquetado manual: esa caja que trae la coloca en el puesto de trabajo, después se etiqueta y sale para el punto de venta. - la preparación manual y un etiquetado automático. Los compact se vuelcan en un cajón, y una cinta transportadora los va etiquetando y salen automáticamente etiquetados en la otra punta de la mesa. - la preparación y el etiquetado todo automático, mediante la utilización de un de un túnel de preparación.

Debe considerarse: la inversión, y la flexibilidad y un costo operativo razonable con el resto del proceso logístico. La flexibilidad: si se prepara de forma automática con de máquinas, hoy se puedo etiquetar un compact, pero después vienen los compact dobles, después vienen los libros y después viene otro producto que se quiere etiquetar. Entonces, de repente ya no sirve: sirve solo para compacts. La Inversión: Para un túnel de preparación se habla de una inversión de más de u$s500.000/us$700.000, consolidación de productos B y C solamente, los A directamente se prepararían manual, y los B y C pasarían por el túnel como para que tenga ese proceso la velocidad necesaria pero con una inversión cercana al millón de dólares, y con un repago y un costo operativo que no se paga en menos de un año, se paga en tres/ cuatro años. La Agilidad: se debe buscar la simplicidad del tema, la implementaron rápida, segura, flexible, y con una inversión relativamente adecuada al resto de la compañía.

Como resultado de este análisis, optimizar un proceso logístico interno en el centro de distribución impacta muchísimo en los puntos de venta, porque al mejorar ese proceso se logra enmarcar y etiquetar con cierta garantía, y se puede entregar calidad garantizada a los puntos de venta, con lo cual el control en el punto de venta disminuye: ya hay un recurso que no se utiliza para controlar marquitos y compacts, sino que pasa a ser personal atendiendo y asistiendo al publico que entra al local. Lo cual ahora facilita saber la venta promedio por hora de cada uno de estos empleados. La mayor productividad, por la sinergia de juntar la actividad de 120 puntos de venta y hacer una pequeña línea de etiquetado y enmarcado en un solo punto, lógicamente que aumenta la productividad . Disponibilidad de recursos de vendedor en el salón: por otro lado, el costo del operario en el centro de distribución es menor al costo del empleado de salón. Lo mismo sucede con el costo de alquiler: no es lo mismo agrandar el centro de distribución en relación al espacio del salón. Obviamente que la inversión menor era diseñar un sistema manual, pero eso implicaba trabajar con las viejas técnicas de ingeniería industrial básicas que están muy lejos de un túnel de preparación, pero que son igual de eficientes cuando uno busca una flexibilidad o cuando uno está buscando una solución a un problema de este tipo. Se está hablando de diseñar procesos, diagramas bimanuales, de diseño de un puesto de trabajo, y de un determinado proceso que sea continuo y que a la vez pueda ser optimizado frente a la demanda que se tiene: un día 50.000, otro día 20.000, otro día 80.000 compacts que es lo que más está provocando los sobrecostos en los puntos de venta.

Este análisis demandaba entre 15 y 16 puestos de venta, si estos se utilizaban en determinados turnos, de 7 a 12 horas promedio. Cuando se analiza la distribución que se tenía en la preparación, se podía estar jugando entre 6 y 7 horas nocturno. La idea es determinar una cantidad fija de puestos (13 en este caso), y de esos 13 puestos pueden ser utilizados 7 horas promedio cada puesto, pueden ser algunos puestos utilizados 15 horas por día y eso va dependiendo del volumen de preparación que vamos teniendo a lo largo de todo el año. Lo que da un promedio anual, si se va analizando todos los 13 puestos, de que están ocupados en un 35%. Obsérvese la capacidad ociosa que tiene un puesto de este tipo, y que se está hablando de una inversión de u$s3000 / u$s3.500 por puesto de trabajo, us$35.000 de inversión contra un millón. ¿Qué pasa a veces con los sorteadores y los túneles? Que son inversiones muy grandes, con gran capacidad, pero se las utiliza un 10% o 20%, o sea no se llega nunca a utilizarlos en promedio mucho más del 50% o 60%, con lo cual cuesta muchísimo repagarlos, y a la larga es una inversión que no todos los negocios pueden asimilar.

La idea entonces es trabajar con puestos fijos y turnos variables. Básicamente esto es como trabaja el puesto: la gente prepara la caja de compact, esa caja se acerca al puesto de trabajo, ingresa por la derecha, se lee el compact y mientras se imprime la etiqueta correctamente (no hay posibilidad de error) etiqueta, y automáticamente lo va poniendo en la caja que tiene a su izquierda. Todos estos compacts van a venir ordenados, de la misma manera en que van a ser puestos en las góndolas del punto de venta. Es decir se mantiene el orden para que esa caja en el punto de venta sea colocada directamente sin estar perdiendo tiempo en la ubicación.

Lo ideal (que todavía no está implementado) es que mientras se va etiquetando, a la izquierda tener los safer colocados y enmarcarlos al mismo tiempo. Una vez que se coloca los 30 compacts en los 30 safers, se traba los treinta safer a la vez y eso ya está enmarcado y etiquetado, listo para ir al punto de venta.

El puesto es un escritorio para que la persona trabaje cómodamente, son cajas como si fuera un mueble de computación.

También hay un sistema de semáforos que están en cada puesto en donde la persona que está preparando este producto, llega con la caja y va a ir al que está habilitado para recibir la mercadería, porque por su identificación a través del color sabe a dónde lo va a tener que dejar.

La idea de la flexibilidad de este concepto es ir aumentando esa mínima inversión de la que se hablaba de cerca de 3.500 dólares por puesto de trabajo, en la medida que se vaya necesitando.

En la actualidad se están utilizando 14 puestos de trabajo en el centro de distribución, dado que solamente se está etiquetando la música: CD, cassette, dvd, videos.

Para resumir un poco, la idea es volver a la práctica de estas herramientas que son los muestreos, los tiempos, los diseños de procesos eficientes, los puestos de trabajo para lograr aumentos de productividad. Obviamente que hay algo que se necesita que es la informática, la comunicación y la electrónica. Se está utilizando herramientas como colectora de datos, pero por otro lado se tiene lo básico del proceso definido con cierto criterio y se utilizan las herramientas clásicas de ingeniería industrial: este es lo que se quiere recalcar.