El fortalecimiento de las prácticas que permiten replantear estrategias en diversos frentes de una o múltiples companias y la innovación e implementación de nuevas y robustas herramientas han acelerado los tiempos en el cambio de la visión de los negocios.

Una muestra de eso es el aprendizaje que globalmente han adquirido las empresas líderes sobre el servicio al cliente, perfeccionando para ello sus procesos logísticos internos y ajustando sus interfaces y estratégicas junto a proveedores y clientes.

Los transportistas consolidaron prácticas para convertirse en operadores logísticos o proveedores de servicios logísticos; los académicos primero y el mundo empresario de los ’90 después, comenzaron a hablar del gerenciamiento logístico integral (Supply Chain Managenet, según su expresión en ingles) El SCM se definió en el ’98 como:

…..la integración de los procesos claves de negocios desde el usuario final hasta el proveedor original, que proveen productos, servicios e información para agregar valor a los consumidores y los accionistas……

La logística representa una profunda transformación de cada Alta Dirección, una modificación de sus esquemas estratégicos -operativos- pero de hecho son multitudes las empresas que no han avanzado mucho sobre esta cuestión.

Ahora la logística es una de las herramientas para agregar valor a los negocios integralmente entendidos: la rentabilidad ganada en satisfacer al cliente, en anticipar operaciones conociendo la demanda, en generar un flujo laminar en producción y establecer un abastecimiento estratégico de productos.

Podemos revalorizar el aspecto de la logística a partir de entenderla no solo desde el costo sino desde el servicio y el valor agregado, influyendo en la rentabilidad, la imagen y la fidelización de los clientes.

Definimos como servicio al cliente a la cadena de actividades en torno a las ventas y que normalmente comienza con la recepción del pedido y finaliza con la entrega del producto al cliente.

Tengamos en cuenta que en término medio, captar un cliente nuevo es seis veces más caro que mantener uno, por ello, y desde el punto de vista financiero, los recursos invertidos en actividades de servicio al cliente son más beneficiosos que aquellos invertidos en la promoción y en el resto de actividades de captación de clientes.

Debe ser comunicada interna y externamente

Asesorarse de que sea comprendida por quienes deben aplicarla

Tiene que ser especificada y cuantificada siempre que sea posible

• Estructura Organizativa

Tiene que existir una estructura de gestión del servicio al cliente

Control nivelado sobre los procesos del servicio

• Flexibilidad del sistema

Tener un sistema adaptado al servicio de los clientes

Tener claro el tiempo que transcurre desde el pedido hasta la entrega

Saber en qué lugar se encuentra cada pedido

• Disponibilidad de las existencias

Saber qué stock maneja según la demanda

• Indice de cumplimientos

Que cantidad de pedidos entrego en tiempo y forma según lo establecido

• Estado de información de pedidos

Tiempo necesario para a emplear para dar una respuesta a una consulta de cliente

Informar al cliente cuando existen problemas

Atención a devoluciones

Servicio técnico de consultas

Estar preparados para visitar al cliente mejorando el trato y el servicio

El servicio logístico al cliente es el resultado tangible de la ejecución de todas las actividades logísticas. Los estudios parecen indicar que el tiempo del ciclo del pedido y los elementos que componen dicho ciclo, son los factores más críticos del servicio.

Dado que el servicio al cliente tiene un efecto positivo sobre las ventas, la forma más apropiada de abordar la planificación logística es desde un punto de vista de maximización de beneficios en vez de minimización de costos.

La evaluación de las ventas ante determinado servicio, ha resultado un tema bastante difícil y de una exactitud cuestionable en el mejor de los casos. Generalmente, este hecho ha llevado a los directivos a establecer primero un nivel de servicio y a planificar luego el sistema logístico que lo proporcionase de la manera más económicamente posible.

Veamos un caso práctico de reingeniería para y por el servicio al cliente, de una Distribuidora de especialidades medicinales que se diferencia entre otras cosas, por el tratamiento a la problemática del sistema de devoluciones de la industria farmacéutica en Argentina.

Toda reingeniería debe realizarse con un alto compromiso de la gerencia teniendo en cuenta algunos principios básicos:

• La visión basada en el proceso

• Consideraciones estratégicas
• La medición en tiempo
• La tecnología informática
• Ventaja competitiva identificada
• Un cambio amplio y profundo
• No ignorar la resistencia
• Liderazgo Gerencial
• Estar preparado para lo inesperado ( contar con un plan "B" )

Recordemos que para cada concepto gerencial exitoso habrá muchos más fallidos. La diferencia entre los que fallan y los que lo logran es entendimiento y compromiso.

El sistema que vamos a analizar fue realizado sobre los procesos internos para mejorar el servicio hacia el cliente externo. Una visión poco común en la industria farmacéutica

El caso que en este trabajo se analizará, corresponde a una empresa farmacéutica de Argentina. Para brindar una idea de su envergadura, se presentan algunos datos ilustrativos:

Venta anual es de 650 millones de dólares (es una de la más grandes distribuidoras de productos farmacéuticos.)

Cuenta con 7 laboratorios comitentes.

Aproximadamente unos 4000 ítems

Tiene 2 centros de distribución

500 pedidos diarios

El inventario ronda en 105 millones.

Todos los días en su centro de distribución ubicado en Pcia.de Buenos Aires se recibían devoluciones de todo el país. Luego se separaban por comitentes, se transcribían a una hoja de pedido, cargando lote y cantidad, se enviaba a la administración( correo interno) y se generaba la nota de crédito. La mercadería se enviaba al laboratorio con copias de las hojas de pedido. Los clientes nos llamaban preguntando por su crédito y la búsqueda de su estado era muy complicada, dando un servicio al cliente muy pobre.

Esta operatoria ocasionaba grandes trastornos en las cuentas corriente de los clientes, por el tiempo en que transcurría en generarse dicha nota de crédito y los descuentos que se tomaban ellos mismos al realizar un pago. No existía buena comunicación con clientes internos (ctas.ctes y negociadores): eran islas en el océano.

El centro de devoluciones nunca sabía qué cantidad y de qué cliente recibiría una devolución.

Los procesos logísticos y administrativos se sustentaban enteramente en papel. Existía una baja calidad para procesar las órdenes, se manejaban costos poco competitivos( ocultos en gran parte de ellos) y existía una limitada información para la toma de decisiones.

En conjunto este problema daba un cumplimiento mediocre a los clientes. Fue entonces, frente a una alta competencia, que se decidió implementar un nuevo proyecto para mejorar la calidad del servicio de devoluciones.

El 90% de los problemas radicaban en:

La solución aplicada es un sistema que maneja información en tiempo real, basada en terminales de radio frecuencia(RF). El dispositivo escanea hasta unos 25 cm de distancia, posee una pantalla ubicada cerca de la PC y deja las manos libres para poder efectuar la carga del lote y otras operaciones.

Con un movimiento sencillo el operador lee el código de barra y transmite la información en tiempo real. Su empleo se insertó en un cambio planteado desde la reingeniería total de procesos.

Había que mejorar en la precisión y clasificación de lo recibido y, en la calidad de servicio, reducir al máximo o eliminar la tasa de errores en la recepción y la identificación de los artículos.

Esto implicaba una reingeniería previa a su implementación, donde se debían seguir ciertos principios. El primero de ello implicaba que todos los productos tuvieran código de barras.

Segundo, todo movimiento de producto debía ser confirmado por el Scanning;

Esto permite ubicar con rapidez y facilidad el producto en el sistema, las cantidades existentes y quiénes han operado con él.

Saber cuánto, de dónde y cómo

Ahora es una cuestión de ciclos diarios y semanales. En 7 días como máximo sabemos qué tenemos, de dónde vino, cuándo y quién lo procesa. Nuestros clientes internos se enteran en tiempo y forma de los movimientos que generamos en las ctas.ctes

El cliente recibe su Nota de crédito en un máximo de 10 días evitando de esta manera su auto descuento por valores equivocados y mantenemos la cuenta corriente en perfecto estado.

En el gráfico 1 se observa cómo funciona el circuito:

1. El negociador controla y verifica la devolución del cliente
2. Informa al centro de devoluciones de la autorización para el retiro de mercadería, vía fax, correo, meils con los datos indispensables: Fecha, firma aclaración y sello. Si al séptimo día, el centro de devoluciones no recibió la misma reclama al transporte o al cliente según el caso, por dicha devolución
3. El transportista retira la devolución del cliente y la traslada al centro de devoluciones, donde se efectúa el primer control.
4. La misma pasa a la mesa de trabajo para la separación por comitente, clasificando los productos según su estado y normas GMP:

• Productos malos: deteriorados, rotos, manchados, vencidos con mas de 60 días con respecto de la fecha de envío
• Productos regulares: vencidos con menos de 60 días respecto de la fecha de entrega, y no vencidos con menos de 1 año hasta el vencimiento
• Productos buenos: no vencidos, con mas de un año hasta el vencimiento

En el gráfico 2 se observa cómo se completa el circuito:

1. Una vez hecha la clasificación descripta anteriormente sé escanean los productos por cliente generando una "Solicitud de nota de crédito"
2. En tiempo real el responsable de la cuenta corriente analiza dicha solicitud y tiene la posibilidad de corregir precios o disparar la nota de crédito
3. Se imprime la nota de crédito se envía al negociador, quien se la acerca al cliente para que tome su crédito.
4. La mercadería es enviada a cada comitente según normas de GMP
5. Cada laboratorio puede ver en sistema qué cantidad de solicitudes de crédito se generaron y qué número de comprobante le asignó el sistema con relación al del cliente.

 Dada la magnitud del cambio, es necesario puntualizar algunas sugerencias para el entrenamiento

• Llevarlo a cabo en el lugar donde se realiza el trabajo, en el mismo centro de devoluciones (concepto de practica en servicio)
• Nombrar representantes claves para el desarrollo y el entrenamiento de los equipos
• Optimo balanceo entre el plano teórico y la práctica
• Compartir con todos la visión completa de los objetivos, de entrada.

Hay que tener muy claro las características técnicas requeridas por las operaciones.

Se debe probar todo con un criterio integrador. De los indicadores emergentes se podrá determinar los tiempos implicados en la operación global…. Y el servicio.

Los resultados alcanzados son alentadores: un 99% de exactitud en la generación de NC, una disminución de un 40% en el déficit. Los errores disminuyen en un 75%( eliminándose el doble chequeo de las ordenes). El costo en la administración de la información ( con reducción de papeles) bajó un 15%. En definitiva, la productividad en los procesos de devolución y servicio al cliente han mejorado un 65 %. Podemos obtener estadísticas sobre productos, estados y clientes.

Hoy cualquier cliente puede llamar a nuestras oficinas de Logística, preguntar por su devolución, y el operador dará una respuesta firme de su estado Etste hecho nos puso un escalón más arriba con respecto a la competencia en un tema muy complejo dentro de la industria farmacéutica.

Gentileza de:

Universitario

Universidad Maimonides

Programa : Desarrollo gerencial y Administración de Negocios(1998)

Universidad de Belgrano