Objetivos que se planteaban los actores:

Objetivos que se planteaba "La Empresa":

Partiendo de esta Estructura de Distribución...:

• Centro de Distribución en San Pablo

• 31 Terminales de Distribución en el país

- tercerizados

- exclusivos

- los propietarios de cada Terminal eran en su mayoría ex-funcionarios de "La Empresa"

• "La Empresa" definía patrones de funcionamiento, estructura operacional, costos, sistemas, etc.

• Estuviera próximo a "La Empresa". Reaccionara rápido, tuviera una mente abierta
• Contribuyera al Negocio con Conocimientos, Eficacia e Imagen
• Ofreciera Previsión y Confiabilidad en las Entregas
• Creara Programas Dedicados al Transporte de Venta Directa
• Encontrara un Mejor, más fácil y rápido modo de información en las entregas.
• Contribuyera con los Objetivos de la Compañía en la conquista del Mercado y aumentar el lucro
• Se concentrara en los cambios permanentes y complejos del mercado

• Cómo Ganar Un Nuevo Mercado?
• Cómo reducir Costos y Mejorar el Servicio?
• Existían en el Mercado Recursos y Experiencias que les pudieran Agregar Valor?
• Podían Reducir la cantidad de Proveedores con los que operaban, como así también Transportistas ?
• Podían atraer y desarrollar equipamientos y Sistemas ¨World Class¨ ?
• Podían concentrarse en lo Estratégico Vs. lo rutinario?
• Podían tener un Programa de Distribución que ofreciera una Ventaja Competitiva en el Mercado?
• A cuántas de estas Preguntas podían encontrar Respuestas y, ...... En cuánto tiempo?

La Carta de Intenciones

Se realizó una asociación de tercerización basada en una carta de intención con estos parámetros básicos de la asociación:

• Hasta el 40% del volumen de "La Empresa" sería distribuido por "El Operador", según el interés mutuo .

• "El Operador" debería trabajar como consultor supervisando las operaciones de otras terminales

• Planilla de Costos abierta y revisada periódicamente; las reducciones de costo debajo de los valores negociados inicialmente serían divididas 50/50

• Indicadores de Performance claramente definidos

De la teoría a la Realidad

Por muy diversos factores que se pasan a analizar, esta asociación no fue exitosa, y "El Operador" no obtuvo la renovación del contrato después de 3 años de estar operando y de haber alcanzado las metas mutuamente acordadas . Las diferencias culturales, y la dispersión de visión entre las estadísticas y la percepción de "La empresa" llevaron el intento al fracaso.

El Conflicto Cultural

• Cuando una empresa Argentina se instala en Brasil:

- Debe Pensar Global, pero Actuar como Local
- Debe "hacer el camino"
- No es preciso reinventar todo localmente
- Globalización no quiere decir Uniformidad

• El Cliente de Argentina es muy diferente al Cliente de Brasil

• El conflicto de los egos: " yo sé cómo es mejor hacerlo… yo también sé como es mejor…". Aceptar nuevas ideas no significa perder Poder.

• Y los detalles donde está el peligro:

- legislación
- burocracia
- o "jeitinho" carioca (la "picardía" carioca)

Compatibilidad de Sistemas

• Transferir problemas no quiere decir Tercerizar
• La filosofía de tercerizar no quiere decir "Ahora el Problema es suyo"
• Tercerizar implica que la Solución al Problema es Nuestro Objetivo
• El Cliente es parte del proceso productivo de servicio que él adquiere
• El Volumen hace la diferencia
• Instalar no es lo mismo que Implementar
• Revisar la distribución de Poder. Dividir el poder con quien convive directamente con el PROBLEMA.

Planilla de Costos

• La práctica es muy difícil
• Aún con total transparencia, el cambio de estructura organizacional lleva a una estructura de costos completamente diferente.
• El costo formal es el costo informal.
• Negociar: Posicionamiento o Intereses

Indicadores Operacionales versus Percepción de Servicio

• Concentrase en los Indicadores Operacionales acordados no es suficiente para el éxito de la operación
• El Juicio de Valor puede llegar a contraponerse con las Estadísticas de Performance
• Los Vicios de relación interfieren mucho en el cambio para una empresa profesional
• La Atención al cliente, en el lugar donde se desarrolla el servicio o en la matriz del cliente
• "Los Servicios son percibidos"

Observaciones Finales

• La logística no es una Compañía o una División, es un NETWORK.
• No se puede hacer Estrategias sin conocer los hechos y al cliente
• El diferencial no es el Producto, es el Proceso
• No todo lo que el cliente quiere es lo que precisa, la Emoción muchas veces supera a lo Racional.
• Creer es fundamental, porque el cambio de mentalidad es muy grande y las dificultades prácticas también.
• Demasiada y innecesaria Diferenciación. Falta de comprensión de como se relacionaban las actividades del operador con la cadena de valor del cliente

Sobre el autor:
Agustín López Casella estudió administración en la UBA y obtuvo un master en Estrategias en la Adam Smith Open University.
En su vida profesional fue Trader Senior de Bunge y Born Comercial y Molinos Río de la Plata, Gerente de Marketing de Austin Investiment y Gerente General de GlobalTrans Logística do Brasil.