Estudio integral para la cadena de distribución de Disco para el abastecimiento a los locales. Iniciando dentro de la definición del nuevo concepto logístico, previo a una situación inicial que tenía la cadena de Disco se hizo un estudio, un diagnóstico a partir del cual se realizó un nuevo concepto logístico a nivel nacional y regional y posteriormente ese estudio logístico derivó en dos y tres centros de distribución que se están implementando en estos momentos...

El estudio estratégico fue realizado en 1997, y esto es importante de destacar. Los resultados y las conclusiones están basadas en la realidad del mercado de Disco durante el citado año. Durante el año 97 hay una proyección hacia el 2001 del crecimiento de Disco y vamos a ver que en la realidad se ha modificado y en algunos casos ha cambiado la conclusión, el concepto logístico en alguna de las regiones del país.

Localización:

Primero vamos a ver como estaba en aquel entonces la proyección al 2001 de la ubicación de los locales por región. La región Bs. As. y Costa Atlántica con 66 locales en Bs. As. y 13 locales en la costa atlántica. La región de Cuyo con 31 locales (segunda masa crítica del país), correspondientes a lo que era la cadena VEA y la región de Córdoba con 10 locales hasta ese entonces, y la región del Noroeste Argentino con 10 locales.

En resumen, la situación de Disco proyectada al año 2001 era de 130 locales y vamos a ver que al día de hoy esos 130 locales ya se han casi duplicado por cambios en la estrategia de crecimiento de Disco y eso impactó fuertemente sobre las decisiones que veremos a continuación.

Situación de abastecimiento a esos locales:

En la región de Bs. As. y Costa Atlántica de los 79 locales había un porcentaje de centralización correspondiente al 40% del volumen que se entregaba a través de dos centros de distribución: uno ubicado en Liniers y otro en Brandsen, y el 60% restante era entregado a cada una de las 79 bocas en forma descentralizada, es decir: cada proveedor entregaba a cada una de esas bocas sus productos sin pasar por el centro de distribución.

En la región de Córdoba con sus 10 locales prácticamente el 100% de las entregas se hacían de forma descentralizada y sólo una parte se distribuía a través del centro de distribución de Bs. As. O sea aquí también se marcaba una fuerte descentralización.

En la región de Cuyo, la segunda masa crítica con 31 locales ya había un centro de distribución a partir del cual el 37% del volumen se entregaba en forma centralizada y el resto se entregaba en forma descentralizada desde los proveedores.

Por último, la región del Noroeste Argentino: prácticamente el 95% de las entregas se hacía de forma descentralizada y el resto se hacía a través del centro de distribución de Bs. As.

Entonces esa era la estructura de los locales a nivel nacional y regional y así se hacia el abastecimiento regional a cada una de las regiones. Como resumen, lo que se puede observar como un diagnóstico de esa situación es que hay una marcada descentralización, en la entrega hacia los locales había un porcentaje muy importante de descentralización.

Para el caso de productos perecederos vamos a hacer un resumen de como era la situación de abastecimiento. Así tenemos lo que son productos de autoservicio, productos lácteos, pastas, fiambres, carnes vacunas, se encontraba 100% descentralizado. Es decir: los proveedores entregaban a cada uno de los locales en forma descentralizada. Un proveedor en un ida tenía que recorrer entre 30 o 40 locales y entregar los productos y veremos la implicancia que eso tiene en cuanto a la calidad de producto por las cuestiones de conservación de la cadena de frío.

En lo que hace a frutas y verduras, las regiones de Córdoba, Costa Atlántica y Noroeste Argentino se encontraban 100% descentralizado y únicamente en las regiones de Bs. As se hacía la distribución centralizada a los locales pero a través de dos centros de distribución, es decir los proveedores entregaban en un centro ubicado en Bulnes y otro en Brandsen y a través de ahí se consolidaban las recepciones y se entregaban a los locales desde esos centros de distribución.

Por otro lado la distribución de carnes a través de medias reces se encontraba el 100% descentralizada a través de frigoríficos.

Como resumen de la distribución de perecederos había una fuerte descentralización, un 54% del volumen, pero además había una ruptura de la cadena de frío. Ese proveedor que tenía que entregar a cada uno de los locales, cada proceso de recepción era un proceso lento: abrir la caja del camión, bajar y controlar la mercadería, después pasaba al siguiente local, todo esto hacía que la cadena de frío no fuera satisfecha.

Si podemos resumir como era la problemática y la situación de la cadena de abastecimiento de Disco en ese entonces, había un elevado stock para los productos no perecederos y perecederos, esto producto de la fuerte descentralización, o sea los proveedores entregaban una o dos veces por semana con lo cual el stock de los locales era sensiblemente importante. A modo de ejemplo, entre los productos perecederos había unos 9 días y 25 días de stock en cada uno de los locales y los perecederos entre 6 y 12 días de stock.

Un mal nivel de servicio a los locales porque ese volumen de stock en los locales no necesariamente era igual a un buen nivel de calidad. Por falta de espacio no había un stock de productos que yo necesitaba, y quizás si lo había era tanto en la trastienda del local que a veces no se encontraba y no se podía abastecer a la góndola en el momento oportuno.

Elevado costo del transporte: imagínense un proveedor entregando a 66 locales respecto a un proveedor que entrega a un único punto de consolidación que es el centro de distribución y a partir de ahí se juntaba con el resto de los proveedores y únicamente un camión iba para cada uno de los locales. En promedio el local recibía 90 camiones por día y en este momento está recibiendo un promedio de 30 con el objetivo de llegar a 15 camiones por día. Esto da una idea del elevado costo del transporte en la cadena global que existía en ese momento, más la imagen corporativa frente a la sociedad: vamos a observar que Disco es una cadena de proximidad donde los locales están la mayor parte situados en zonas de alto tránsito y de alto poder adquisitivo con lo cual se trata de calles angostas recibiendo 90 camiones por día. O sea, la imagen de la sociedad no era buena y muchas veces repercutía sobre el propio cliente.

Y una mala relación con los proveedores también, porque la pérdida de venta que se producía en los locales por una inadecuada gestión de stocks, a eso se le suma que cuando el proveedor tenía que ir a entregar a un local, a veces tenía que esperar más tiempo de lo normal porque la descarga era muy lenta con lo cual muchas veces el proveedor a veces a la hora de entregar se tenía que volver, es decir una relación muy conflictiva con los proveedores.

Y por último lo que respecta a productos perecederos, a la cadena de frío, que ya lo hemos comentado.

Entonces, vamos a ver como eran los locales: la superficie promedio es de 2000 m2, donde por cada m2 de salón de venta, hay un promedio de 1,5 a 2 m2 destinadas a zonas de servicio y reserva. Imagínense, zonas residenciales con alto tránsito donde el costo del m2 es muy elevado y donde el objetivo principal es vender, prácticamente había el doble entre superficie destinada a servicios y a stock que a salón de ventas.

Por otro lado el espacio entre góndolas por el surtido que maneja Disco no es apto para la convivencia entre clientes y operarios de reposición. Al tener un gran stock dentro de la trastienda, podía hacer varias reposiciones diarias a la góndola y eso normalmente en los horarios que el público está comprando.

Por otro lado las zonas residenciales tienen espacio limitado para parking y entrada de camiones y la inexistencia de plataformas para la descarga rápida afectaba la relación con los proveedores , así como también para el manejo de productos refrigerados. No eran plataformas y bocas que pudieran manejar productos refrigerados, por lo cual todo el sistema de descarga se hacia a temperatura ambiente.

Ejemplos gráficos:

Ej.1

- Congestión de los procesos de recepción

- Molestia a proveedores y vecinos

- Ruptura de la cadena de frío, porque se descargaba a temperatura ambiente.

Ej. 2 (el depósito en sí mismo)

- Elevado stock en el depósito

- Reposición a góndolas muy complicadas

• Utilización inadecuada del m2 del local
• NO seguimiento de la estrategia FIFO de reposición.

Esa es la problemática de la cadena de Disco con la cual nos encontramos en el año '97. A partir de allí, decidimos encarar el diseño de un nuevo concepto de distribución.

Entonces, básicamente había dos tipos de distribución: la distribución descentralizada, que se estaba haciendo en la mayor parte de los locales, donde desde las fábricas de los proveedores se hacían las entregas a los centros de distribución de los proveedores y desde los centros de distribución de los proveedores se entregan a cada uno. Para el caso de Bs. As., para cada uno de los 66 locales era esta situación. Fíjense la ramificación de destinos de cada uno de los proveedores que tenían que hacer, lo que elevaba el costo de distribución.

Vamos al caso de la siguiente posibilidad de distribución: centralizada, donde podemos diferenciar dos tipos de entrega: una desde las fábricas hacia el centro de distribución de los proveedores, y en vez de mandar desde el centro de distribución del proveedor a los locales, se manda al centro de distribución de Disco. La otra posibilidad: si el volumen de cada pedido lo permite, se entrega directamente desde la fábrica hacia el centro de distribución.

Entonces esto es un gran centro que consolida la mercadería de los distintos proveedores para cada uno de los locales, y así salen en promedio dos camiones para cada uno de los locales con los productos provenientes de cada uno de los proveedores.

A primera vista nos damos cuenta de la mejora cuantitativa en lo que a costo de transporte se refiere.

Comparación Centralización/Descentralización

- El tráfico de camiones entregando en forma descentralizada es mucho más elevado que entregando en el centro de distribución de Disco

- Entregando en forma centralizada hace que se pueda entregar diariamente los productos a los locales, con lo cual el stock de los locales baja sensiblemente

- En cuanto a la puntualidad y confiabilidad, el hecho de entregar a muchos locales hacía que muchos proveedores no fueran confiables, y algunas veces por recibir muchos proveedores en el día, que los proveedores tuvieran que esperar la descarga de otro, hacía que la puntualidad no se cumpliera. En el caso de entregar en forma centralizada, al disminuir la cantidad de camiones, se mejoró sensiblemente este concepto.

- En cuanto a ocupación del espacio, al recibir mercadería todos los días, disminuyendo de esta forma el stock, bajamos la superficie destinada a la reserva de los locales

- En cuanto al control de cantidad y calidad, las tareas de control en cada uno de los locales por los proveedores que entregaban directamente a las bocas, era muy larga y tediosa. En el nuevo concepto de entrega centralizada, el proveedor pasa a ser Disco, con lo cual hay un proceso de confianza que acelera el proceso de control.

- En lo que hace a la tarea de picking y almacenaje el centro de distribución de Disco está en condiciones de preparar los productos que se van a consumir en el día en promedio en cada uno de los locales, por lo tanto la reposición se hace directamente desde la unidad logística en que se prepara a la góndola. Únicamente con los productos de alta rotación hay que hacer más de una reposición.

- En cuanto a lo que es transporte, con la distribución centralizada se optimiza el costo de la cadena.

- Y en cuanto a la administración, imagínense la situación de un proveedor entregando a 66 locales, recibía 66 documentos de recepción, en cambio entregando a un centro de distribución, recibe uno solo, con lo cual los procesos de administración se reducían ampliamente.

Resumimos las ventajas de la centralización:

- Mejoramiento de la calidad de los productos frescos, teniendo un control de la cadena de frío y disminución de la cantidad de manipuleos y reducción de carga de trabajo en la recepción de los locales.

- Mejoramiento en la imagen por la comunidad y la relación con los proveedores

Centralizar, por lo menos ahora, cualitativamente, y en algunos casos cuantitativamente, es conveniente para la cadena global, pero para todos los proveedores (y aquí es el punto importante dentro del concepto de logística) no nos quedamos en decir: centralicemos todo. Hay que analizar caso por caso, porque hay casos que justifican la centralización y hay otros casos que no.

Y ahora vamos a ver los pasos que se hicieron en el estudio de centralización. Se hizo el estudio a nivel de proveedor para ver cual era el camino óptimo para la distribución, si era a través de un centro de distribución o en forma descentralizada. Para las regiones de Bs. As. y Cuyo que eran las que tenían la masa crítica más importante, ya sabíamos que iban a justificar la inversión en un centro de distribución, por lo cual únicamente se definió el volumen de negocios a centralizar. Se hizo un estudio de los 50 proveedores más importantes y a partir de eso una extrapolación al resto, y entonces se definió con qué volumen de operación iba a manejarse el centro de distribución.

Para el resto de las regiones como la masa crítica no era tan importante, se tuvo que analizar la viabilidad de hacer un centro de distribución y en algunos casos donde el centro de distribución no era rentable, se analizó el caso de la operación a través de una base de transferencia.

La identificación de los costos logísticos:

Vamos al caso de una distribución descentralizada: a la izquierda tenemos todo lo que es la estructura de distribución y a la derecha podemos ver donde afectan los costos logísticos al proveedor o a Disco. Todo lo que es manipuleo dentro de la fábrica es un costo inherente al proveedor. El transporte hacia el centro de distribución también va a cargo del proveedor. Lo que es el manipuleo: recepción, almacenaje, despacho, administración, dentro del centro de distribución también va a cargo del proveedor, el transporte a los locales también, y lo que son las tareas dentro de los locales: manipuleo, costos de almacenamiento, etc. van a cargo de Disco, y lo que son tareas de reposición y devoluciones van a cargo del proveedor. Esta es la distribución descentralizada.

La alternativa 1: Distribución centralizada: de la fábrica, el proveedor sigue manteniendo sus costos de manipuleo, el transporte al centro también sigue estando a cargo del proveedor, el manipuleo dentro del centro también, el transporte hacia el centro de Disco también, y a partir de ahí empiezan los costos nuevos: que son los costos del centro de distribución: Costo de operación, costos fijos, son costos que antes Disco no tenía. El transporte local es otro concepto que cambia, antes lo hacía el proveedor, ahora lo hace Disco. Y por otro lado, lo que es el manipuleo entre los locales continúa Disco dentro de las tareas de reposición que se hacen con personal propio. Las tareas de reposición se minimizan por preparar una unidad logística que directamente se repone a góndola. Como esa unidad logística es de varios proveedores no se puede tener un repositor de cada uno de ellos.

La alternativa 2 es muy parecida a la primera, sólo que el envío en vez de ir desde la fábrica al centro de distribución del proveedor, tiene masa crítica suficiente como para enviarse directamente al centro de distribución de Disco, con lo cual los proveedores tienen costos de manipuleo en la fábrica y de transporte desde la fábrica hasta el centro, después el resto de los costos son a cargo de él.

Estos son dos ejemplos que vamos a mostrar: uno es un proveedor que está descentralizado, donde se ven cuales son los costos de la situación actual. Los costos para Disco, almacenaje, stocks, manipuleos y transporte en la situación actual de centralización ya empiezan a ser mayores costos. En cuanto al almacenaje, en la situación actual, puede entregar todos los días y ese costo es sensiblemente menor.

Y por otra parte está lo que se obtiene como rebaja del proveedor, que es la injerencia de costos que tiene el proveedor en cuanto a la preparación y al transporte en su situación descentralizada respecto a la situación centralizada. No es lo mismo preparar 100 bultos, donde 1 bulto va para cada local, que preparar 100 bultos a un solo puesto de entrega. Eso tiene mejor eficiencia y se reúnen mejores costos logísticos de preparación.

Entonces, en algunos casos en particular el proveedor actualmente descentralizado con un buen volumen y un buen nivel de servicio, el hecho de centralizarlo no había una sensible mejora en el costo de distribución, entonces la alternativa B es la centralizada que da mayor costo que la descentralizada; pero trabajando con cross docking dentro del centro de distribución, o sea evitando todos los costos de almacenaje, en ese caso justifica la centralización.

Y hay un tercer caso que es analizado con cross docking, caso de Coca Cola (productos de volumen importante), que no justifican tampoco la centralización.

Entonces, en Bs. As. y Cuyo hay masa crítica para establecer un centro de distribución, pero: ¿en el resto de las regiones?. Así es que en cada una de ellas se analizó la conveniencia de hacer un centro de distribución, donde hay una inversión mínima a analizar independientemente de que sean 5 locales, hay una inversión mínima que tenemos que hacer para el centro de distribución, y después una inversión variable que va creciendo en función de la cantidad de locales.

En lo que hace a los costos, hay un punto a partir del cual los ahorros generados por la centralización sobrepasan los costos logísticos asociados, a partir del cual se debe analizar a partir de ese volumen de ahorros si el repago de ese centro de distribución es justificable o no.

Para los casos en que no era justificable la inversión en un centro de distribución, se analizó la base de transferencia regional. El concepto mas o menos todos lo conocen: centro consolidador de transferencia de carga, recibe mercadería de varios proveedores y posteriormente se consolida a su despacho y opera con stock menor a un día, pero la condición necesaria es que la sumatoria de ahorros sean mayores o iguales a los costos del manejo de la base de transferencia de la distribución en sí, y que los proveedores sean confiables. O sea, una base de transferencia prácticamente opera básicamente sin stock, o con stock menor a un día, con lo cual esos proveedores tienen que estar en condiciones de entregar casi todos los días y eso requiere una confiabilidad muy alta de los proveedores.

Para el caso de la región Córdoba se había hecho un estudio a partir del cual se veía que con la venta de 5 locales para el año 1997, los ahorros generados por la centralización eran superiores a los costos de la operación de la base de transferencia de distribución.

¿Cuáles son los resultados del estudio?

Para no perecederos en Bs. As., se llegó a la centralización en un centro de distribución con el 86% del volumen en ventas.

Para la región de Cuyo, otro centro de distribución con el 89% de la centralización en ventas.

Y para las regiones de Norte Argentino, Córdoba y Costa Atlántica, al momento del estudio, no resultaba rentable la implementación del centro de distribución por el volumen de ventas, por lo cual la base de transferencia era el concepto que a nivel nacional se definió.

En lo que hace a la estructura logística de perecederos, en las regiones de Bs. As. y Cuyo, resultaba ampliamente rentable la implementación de los dos centros de distribución, además de ser amplias ventajas en la operación por la implementación y la mejora en la calidad de los productos.

En el resto de las regiones, ninguna de éstas justificaba la implementación de un centro de distribución con un reparo que fuera razonable. Sólo es justificable por mejoras cualitativas que hemos visto durante la presentación.

Los resultados del estudio: los dos centros de distribución, la región Bs. As, la distribución de Cuyo, y las tres bases de transferencia a nivel regional para las regiones del Norte, Córdoba y Costa Atlántica.

En un mercado cambiante y creciente la implementación de conceptos flexibles es una necesidad imperiosa: algunas pautas fueron cambiando durante la implementación de este concepto estratégico que hicieron que en algunos casos se modificara algún concepto definido para alguna región.

Entonces veamos los cambios a partir de la situación inicial: En Bs. As. la compra de la cadena Pinocho de 18 locales y en Cuyo la compra de la cadena González con 11 locales. En estas dos regiones ya había masa crítica, con lo cual lo único que se hizo fue incrementar el volumen de centralización sin necesariamente, incrementar el número de proveedores, porque eran los mismos proveedores sólo que manejados por cadenas distintas.

Para el caso de Córdoba (este es el impacto mas fuerte) la compra de supermercados americanos (con 67 locales) con lo cual modificó la masa crítica fuertemente.

Y veamos para el caso de cada una de las regiones en el estado actual:

En Bs. As. el centro de distribución 100% operativo y el proceso de centralización del resto de los proveedores. En Cuyo exactamente la misma situación. Y en Córdoba está la implementación de la atención del centro de distribución de los supermercados americanos que va estar operativo en septiembre de este año. Para las regiones de NOA y Costa Atlántica se está estudiando la implementación de la base de transferencia, todavía no hay algo en concreto sobre la implementación.

Herramientas de soporte:
¿Cómo lograr un tamaño óptimo de stock en el centro de distribución con un buen nivel de servicio a los locales?

Lo que hablábamos recién: la inversión de un centro de distribución tiene que ser rentable, con lo cual si generamos un volumen de stock muy grande, esa inversión es mayor, es mas grande todavía, entonces necesitamos una herramienta de soporte que regule las compras hacia el centro de distribución, y es el diseño de implementación de un sistema de sugerencia automática de compras.

Y por otro lado, hablábamos de reducir el stock en los locales, pero que cada gerente de local tenga que pedir un mix de productos de 3000/4000 productos todos los días, es prácticamente imposible, lo cual también necesita una herramienta de soporte que se diseñó y está funcionando, que es el sistema de reposición automática.

Estoy a cargo de la implementación de las medidas de soporte de DISCO, desde el año pasado cuando se comenzó con la implementación del nuevo centro de distribución. El concepto de distribución que presentaba Enrique es bastante acertado con lo que es la distribución de Disco hoy, una distribución de proximidad con acceso totalmente complicado por los tamaños de las recepciones, son locales muy viejos en todos los casos, salvo los que se están reformando ahora, y no había forma de llegar a los locales con 5000 referencias como hoy estamos haciendo con el centro de distribución de no ser mediante medidas de soporte. Un gerente de local hoy, aparte de preocuparse por los márgenes, por la rentabilidad del negocio, no puede estar preocupado por el abastecimiento de los productos, por eso se llevó en la parte logística. Por otro lado, uno de los conceptos de reparo en el centro de distribución está dado mediante el manejo eficiente del stock. No sirve llenar una caja de zapatos grande si no está destinada al servicio en los locales al cliente.

El circuito de pedidos de Disco hoy está armado a partir de dos sistemas: uno desde los locales hacia el centro de distribución mediante lo que se llama sistema de reposición automática, que es el encargado de sugerirle al centro qué mercadería le tiene que entregar al local todos los días.

Por otro lado el centro abastece ese pedido al local en forma diaria, todos los días se mandan los productos requeridos por el local. El centro cuenta con la herramienta de apoyo de su pedido automático de compras que le dice en qué momento tiene que recibir cada producto de cada proveedor gestionando la orden de compra para que el proveedor pueda cumplir con el envío en tiempo y forma para abastecer la demanda de los locales. O sea, arranca por un local, sigue por el centro, el centro necesita abastecerse, se desata otro sistema que genera la orden de compra para esa mercadería.

Veamos un poco mas en detalle como es el sistema de reposición automática: está generado en cada local, cada local tiene una plataforma de reposición automática independiente que está basada en la información de ventas por artículo y el stock de cada artículo. Esto es siempre a nivel local. Por otro lado, con esa información, el sistema hace un cálculo de ventas para mañana y el stock proyectado para mañana. En función de si el stock para el día de mañana va a ser suficiente o no, voy a revisar o no el pedido al centro de distribución. El desarrollo más complejo de todo el sistema fue realizar concretamente este pronóstico: saber cuánto voy a vender mañana. Esto está generando historia de 28 días para atrás y calcula la venta promedio desestacionalizada de tanto los factores de oferta, como quiero en el stock. Esos días no son tomados en cuenta para el cálculo de esta venta promedio. Luego le aplico los factores históricos de días de la semana, factor de oferta y factor de altura del mes para contrarrestar los tiempos producidos por estos factores sobre la operación diaria. Esto me genera una venta estimada para el día de mañana, que si yo se la resto al stock que tengo hoy, voy a obtener el stock proyectado al día de mañana.

Todo lo que me queda debería ser suficiente para estar por encima del nivel mínimo sin comprometer el abastecimiento de ningún cliente, en caso contrario debería estar generando el pedido para recibirlo mañana, siempre voy trabajando con 24 hs. de anticipación.

Por otro lado, esta venta está influenciada por algunos factores críticos como son la altura del mes, o el mismo día de la semana. Normalmente por las ocupaciones, es muy común que se hagan las compras durante el fin de semana o se ve que los primeros días del mes son los que mayor volumen en ventas se mueve. Eso se ve claramente cuando uno analiza las curvas de venta de un local. Ahí entonces tuvimos que acomodar el sistema para que pudiera solucionar esos picos de venta, porque no se pueden prever con certeza. Cada producto en su local tiene un nivel de stock asociado, un nivel máximo y un nivel mínimo, que son dados por la venta promedio del sistema metido dentro de una herramienta que se conoce como la matriz de stock.

La matriz de stock es una matriz donde hay rangos de precios y de demandas de cada producto, el producto se ubica dentro de esa matriz y el sistema tiene cargados cuadrantes de stocks máximos y mínimos que le asignan la cantidad de unidades que tiene que tener día por día en los locales. Esa herramienta es independiente de cada local, es decir que si yo tengo un producto que en un local puede vender 3 o 4 unidades por día, en otro local puede vender 1 unidad por día, en otro local ninguno, es decir los stocks van a ser independientes en cada local. Esto lleva a que el local pida únicamente la mercadería que espera vender y lo haga en forma eficiente.

Hoy el sistema de reposición automática está abastecido de 5200 referencias que son las que se pueden mandar del centro de distribución. Imagínense dejar eso en manos de una persona que lo tenga que hacer a través de lápiz y papel: es prácticamente imposible que se olvide de pedir algún producto que un cliente va a venir a buscar.

Los stocks negativos se cuentan todas las noches y se ajustan para el día siguiente. Esto tiene atrás un seguimiento de la persona que supervisa la variable de valores correctos todos los días. Por otro lado esos pedidos generan demanda en el centro de distribución, si bien se puede prever a veces es bastante errática porque siempre hay algún factor de oferta, alguna promoción, debido a lanzamientos o cualquier otra situación que no se puede prever. Por eso se puso en el centro de distribución un sistema de soporte y abastecimiento, que es el pedido automático de compras basado en algunos conceptos básicos como puede ser el stock de seguridad que tiene que tener cada producto para proveer con seguridad a los locales soportando la variabilidad de la demanda y cualquier falla que puedan tener nuestros proveedores en su línea de producción o con alguna entrega, o con algún problema que impida recibir en el centro de distribución.

El stock de seguridad está asociado al nivel de artículo en función del nivel de servicio que Disco espera tener de cada artículo: no es lo mismo un champú o un whisky, que un jabón en polvo, o productos de primera necesidad como arroz, yerba, que están destinados a abastecer otro tipo de necesidades.

Después está basado en el punto de reorden con entrega del proveedor. Esto garantiza que en ningún caso (o por lo menos debiera ser así) debo estar por debajo de mi stock de seguridad. Porque al momento del punto de reorden, éste me avisa en qué momento tengo que emitir una orden de compra para que cuando el proveedor me entregue, nunca esté por debajo del stock de seguridad y así no tener el abastecimiento comprometido.

Suponiendo que para dos artículos tenemos el mismo stock de seguridad definido de diez días: el tiempo de entrega de un producto puede ser dos, y el de otro puede ser siete, porque el producto viene del interior o el proveedor no puede entregar todos los días. Entonces el stock de reorden tiene que ser obviamente diferente: en uno va a ser doce días, y en otro va a ser diecisiete.

También está el concepto de estado que significa cuántos días me quedan para el punto de reorden, esa es una variable que interviene también al momento de ejecutar el cálculo de sugerencia de compra, porque sin esa variable no podría prever los ciclos que están por encima del punto de reorden del producto. Es decir, si cuando estoy llegando al punto de reorden del producto, el proveedor no me puede entregar, voy obviamente a hacer stock out o voy a ver el abastecimiento comprometido. Para eso tomamos las cantidades que restan, desde hoy estoy midiendo el cálculo hasta el punto de reorden. Entonces, si al mismo ejemplo de hoy le agrego que tengo stock para veinte días, cuando tenga un stock menor dentro de diecisiete días, ya tengo que estar pidiendo, si no, voy a comprometer mi stock de seguridad.

En resumen: si el estado es cero, es decir si estoy parado sobre el punto de reorden, genero la sugerencia de compra, si es negativo, ya la debo haber generado dos días atrás y mi proveedor me tiene que estar por entregar. Pero aquí se plantea algo interesante: cuando me quedan tres días para emitir la sugerencia pero el proveedor viene dentro de cada siete, yo ya estoy por debajo de mi stock de seguridad, entonces la tengo que hacer hoy, porque si no cuando sumo el tiempo de entrega ya estoy muy por debajo de mi stock de seguridad. Y el otro caso es cuando tengo un ciclo mas para pedir, entonces espero hasta el próximo.

El sistema calcula basándose en el concepto de nivel optimo de compra, siempre evalúa la cantidad de recepciones que deberían ser si compro la cantidad necesaria, entonces si tengo muchas recepciones, voy a tener un alto costo de recepción por mas que tenga un bajo costo financiero: tampoco me sirve, porque complico la operación por otro lado. El sistema inverso no es efectivo porque se transforma el costo a la inversa, tengo el costo financiero muy alto, sin saber si la mercadería va a rotar o no. El mas eficiente es cuando tengo un equilibrio entre los dos y puedo optar por recibir una cantidad que seguramente va a rotar.

Por otro lado cada articulo tiene su propia frecuencia de compra, no solo se ve el lote optimo sino también la frecuencia con la que puedo comprar de acuerdo al precio a un producto, porque no siempre el lote óptimo puede ser el mejor para un producto de consumo masivo. Por ahí me conviene comprar más y tener stock para menos días.

En resumen, el sistema se nutre de información, de la historia de transferencias, o facturación del centro de distribución a los locales, el stock existente y las condiciones de entrega y procedencia de la entrega de mercadería. Esto es fundamental, porque varía mucho el lead time entre un proveedor a proveedor y de una ciudad a otra.

También realiza el calculo de pronóstico y devolución del stock, y lo va a comparar contra el ciclo (ya no es la venta del local lo que juega acá, sino es el ciclo de compra del proveedor) y ahí va a decidir si emite o no la orden compra.

Conjugando todo el sistema con el nuevo diseño de distribución se han obtenido algunos logros bastante interesantes, por ejemplo una reducción del 30% del stock en los locales. Esto generó un incremento de un 25% en surtido de góndolas, porque al tener menor stock y aprovecharlo mejor, puedo incorporar nuevos productos y asegurarme que si un cliente no se lleva un producto A, se lleve un producto B que antes no lo podía tener porque no tenía espacio. Esto me asegura que el cliente salga en un 95% satisfecho con la compra y vuelva.

Otra disminución en general en la cadena, esto también se ve en la reforma de los últimos catorce locales, el nivel de depósito y las áreas de servicio para la asistencia de los productos en la góndola se redujo en un 60%, 70%. Esto significa que los salones de venta crecieron un 20%, 40% de lo que era antes de tener estas herramientas de soporte.

Y por ultimo una reducción de las devoluciones, una mejor compra por parte del centro de distribución, una mejor venta por parte de los locales, ya que me estoy asegurando que no voy a devolver la mercadería al proveedor a menos que haya una situación fortuita en el medio.

PREGUNTAS

- ¿El sistema le pone ordenes directas a algún proveedor o solamente le sugiere al comprador de la cadena?
- No, en este momento sugiere, porque hoy estamos en un mercado muy cambiante donde el lunes podemos decir tal producto sale en oferta y el martes el proveedor puede decir: no, ese producto lo tengo comprometido, y lo puedo asociar con otro producto y tengo que cambiar la orden de compra. No es directa, lo que si es directa es la orden del local, el pedido del local al centro de distribución es directo, el gerente no lo ve.

- Todo el sistema de distribución ¿es propio?
- Son de desarrollo propio asistidos por Miebach. El diseño es de ellos, la programación es de Disco.

- ¿Hubo algún estudio de otro sistema?
- No, la idea fue desarrollar junto con ellos la opción propia. Seguramente en el mercado debe haber sistemas que hacen esto, pero por una cuestión de desarrollo que tiene nuestro sector de tecnología, decidimos hacerlo nosotros.

- De las 5200 referencias existentes: ¿hacen todas reposición automática?
Si, de esas 5200 hacen todas reposición automática.

- El nivel de stock lo manejan por consumo, pero en el supermercadismo también hay que tener en cuenta la parte de expedición, esta incrementado en el nivel de stock?
- Si está incrementado el nivel de stock, el nivel de stock de un local está entre 7 u 8 días promedio.

Fuente: Conferencia ofrecida en el X Encuentro de Arlog (Agosto - 2000)
Por: Diego Galeazzi, Gte. de Soporte Logístico y Enrique Ochner, Director de Proyectos de Miebach.