Complementación logística y comercial: el caso del Proyecto “Dorados” de Bayer S.A.

Bayer CropScience es la unidad de negocios de Bayer que se dedica a la provisión de productos fitosanitarios para el agro en Argentina y el mundo. A nivel mundial es una de las dos empresas comercializadoras más grandes. “Estar a la cabeza nos obliga no solo a entregar una serie de productos sino soluciones y servicios para todos aquellos productores. Estamos vendiendo todo el conjunto”, explicó Luis Mogni.

¿Qué son los productos fitosanitarios?

Estos agroquímicos protegen a los cultivos de las plagas en general. “Nos encargamos de proveer productos para un gran número de cultivos. Los cultivos pueden ser de neto corte industrial hasta aquellas frutas y verduras que se consumen a diario. Esto exige que los productos tengan el menor impacto posible dentro del medio ambiente, así como nulo en la salud”. Si embargo, dichos agroquímicos tienen características especiales: son productos de toxicidad conocida que tienen fuertes restricciones de transporte y almacenamiento. Según, Luis Mogni, estas cualidades hacen que el trabajo sea mucho más difícil porque consolidar cargas es imposible.“Realmente conseguir socios o aliados en la cadena de distribución es prácticamente imposible. Aún en el caso de distribución agropecuaria, estos productos no pueden guardarse en el mismo depósito donde están las semillas. Si no trabajamos junto al área logística llegar a un proceso exitoso en el mercado de agroquímicos es muy difícil o costoso”.

¿Cuál es el mercado de operaciones?

El mercado donde opera Bayer CropScience sostiene una actividad agrícola que moviliza 80 millones de toneladas de granos, pero el valor de los agroquímicos apenas llega a 850 millones de dólares en distintas categorías de productos. Luis Mogni explicó que se diferencian dos grandes flujos: Commodities, casi el 65% del mercado está en productos de grandes volúmenes y bajo precio. 180 millones de kilos (o litros) distribuidos en todo el país. Y el mercado de especialidades que con 12 millones y medio de kg. (o lts.) está operando 300 millones de dólares. “Es el mercado donde realmente operamos con casi cuatro millones de kg (o lts.) distribuidos.”

La distribución no es una tarea simple, dado que se realiza en todo el país. “No es que puedan llevarse parte de estos cuatros millones de kg. (o lts.) a un solo lugar, sino que a nivel regional vamos distribuyendo entre 200.000 y 300.000 litros en cada una de las regiones- provincia”, dijo Mogni.

Políticas comerciales

Los cambios en el mercado generaron que se desarrollen nuevas políticas comerciales. Luis Mogni relató como fueron sucediéndose: “Hasta fines del 2001 era fácil vender porque estábamos en una carrera enfocada hacia el distribuidor a quién le mandábamos mucho producto y se lo financiábamos casi 300 días. Nos levantábamos una mañana y le decíamos a un distribuidor que le queríamos enviar 60.000 litros a pagar en un año. Así lográbamos tener una logística y venta medianamente sencilla. Pasado el 2001, cambió el país y en consecuencia el mercado. Hubo una hecatombe del sistema: Se pasó de la venta financiada al contado. La devaluación le dio al mercado un plus de rentabilidad, lo cual permitió comenzar a vender al contado. El distribuidor tenía un poco más de dinero. Nos compraba, guardaba algo de stock y trataba de venderle al cliente. Sin embargo, la rentabilidad se fue haciendo cada vez más chica y las operaciones al contado comenzaron a ser difíciles.”

Así se llegó a una nueva realidad. En la actualidad, la compañía, empieza a tener un foco sobre el productor porque realmente es el usuario final de esta solución y servicio. “Hacer estrategias distintas y empezar a pensar en qué quiere y necesita nuestro cliente. Los volúmenes de compra son cada vez más chicos. La gente compra mucho más sobre lo que es una demanda de uso inmediato. El stock pasó a ser una definición mucha más clara desde la compañía. Por este foco en el productor tuvimos que cambiar nuestra estrategia comercial, y ahí es donde tratamos de coordinar con las áreas de logística” aseguró, Luis Mogni.

Dorados: Un proyecto logístico comercial

Hace cinco años, la compañía, empezaba a pensar en plantear un gran cambio en la cadena de distribución. “A veces los cambios estructurales tanto en distribución o filosofía interna llevan su tiempo. No olvidemos que Bayer es una empresa alemana con conceptos muy arraigados. De todas maneras, las transformaciones en cuanto a cultura y sistema de trabajo se realizaron”, admitió Mogni.

¿Cómo opera el sistema Dorados?

Hay tres grupos claramente diferenciados. Una empresa proveedora que en este caso es Bayer. Un productor, que en realidad es la razón de ser, porque sin usuario final no hay provisión de servicios. Un dorado que de ser un distribuidor con el cual no se establecía una alianza estratégica se transformó en una pieza clave.

“En el 2002 contábamos con 700 distribuidores directos. Les entregábamos la mercadería y tratábamos de venderla. Luego, pensamos que este dorado tenía posibilidades de hacer otras operaciones junto a nosotros. Hicimos una alianza. Hoy en todo el país estamos tratando de terminar de trabajar solo con 100 distribuidores. Una reducción significativa en la cadena de distribución. Sin embargo, esta reducción es la única forma de lograr una alianza y tener una buena relación con el canal”, dijo Mogni.

En este punto, la logística, empieza a jugar un fuerte rol. “Todo el stock que tenemos distribuido a nivel nacional en estos 100 dorados es de la compañía. Hay estrategias y análisis claros respecto de cómo distribuir y abastecer el canal”, enfatizó. Esta tarea se lleva a cabo junto al área de logística. Mauro Sperperato, gerente de logística de Bayer, señaló: “Solo dos, de los 95 Dorados que hoy tenemos abiertos, manejaban el concepto
pronósticos de ventas. Por lo tanto, estamos haciendo escuela porque tampoco es un mercado fácil de pronosticar”.

El rol de la logística se centra en la calidad de depósitos certificados bajo normas CASAFE y control de stock (trazabilidad por números de lotes; auditorias permanentes y sorpresivas.

“Un problema con el cual nos encontramos fue el estándar de depósitos. A medida que nos alejamos de los centros de producción, los estándares de calidad empiezan a reducirse y esta no era la excepción. Adoptamos el programa de mejora continúa de CASAFE (Cámara de Fabricantes de Agroquímicos). El programa consiste en realizar auditorias para llevar a cada depósito a un determinado estándar y luego se certifica mediante la aprobación de CASAFE”, explicó el Ingeniero Mauro Sperperato, gerente de logística de Bayer S.A.

Respecto al control de stock, Mauro Sperperato, sostuvo que tienen muy buen control porque trabajan con seriedad y acuerdo con el área comercial. “Si luego de realizada un auditoria, vemos que hay faltante, se factura. Por otra parte, implementamos control de lote para poder identificar mejor los stocks”.

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Los beneficios de Dorados

El concepto de Dorados permite consolidar una red logística. “Empezamos un camino que nos llevará a conocer al producto final. Necesitamos al distribuidor, eslabón de la cadena, como parte estratégica de este programa”. Además dorados atomiza las operaciones: “Antes teníamos distribuidores a los cuáles les dábamos financiación, pero poníamos mucho riesgo en una sola persona. Ahora tenemos muchos más productores con un riesgo más chico, con lo cual se atomiza el riesgo”.

“Hemos logrado tener una agilidad y una comunicación que ayudan a reaccionar rápido frente a los cambios del mercado. Para leerlos e interpretarlos hay que tener organización ágil y capaz de adaptarse a esos cambios”, concluyó Sperperato.

Fuente: Webpicking.com - Noviembre ´05